General Motors, el ejemplo brasileño Sistemas de Información

Caso Final Sistemas de Información de Recursos Humanos:

General Motors, el ejemplo brasileño

En Gravataí, en Río Grande do Sul, General Motors (GM) (la compañía automotriz más grande del mundo, que registró ventas por 183.3 mil millones de dólares en 2000) construyó la más moderna y osada de sus plantas armadoras. El complejo Arará Azul (mono araña azul), como fue bautizado, se concibió como una especie de marco de producción industrial de la era de la internet, en la cual la utilización de la tecnología es el puente más rápido entre la producción y el mercado. Además, la tecnología es un instrumento que permite enfocarse en algunas de las competencias más valoradas de la industria: la investigación, el desarrollo y los servicios.

En el complejo industrial de GM en Gravataí, los trabajadores de la armadora y sus proveedores, sean de la fábrica o de la administración, usan el mismo uniforme: pantalones caqui, camisa blanca con el escudo de Arará Azul estampado en la manga. Una vez por semana (siempre los jueves a las cinco de la tarde) los líderes de la armadora y sus 17 ingenieros en sistemas se reúnen para planear lo que se producirá en las seis siguientes semanas. El director de Polyprom, fabricante de estampados metálicos que abastece la línea de producción del Celta, el popular automóvil de GM armado en Gravataí, dice: “Somos un solo organismo.” El vínculo entre las empresas y su red de proveedores adquiere fuerza en las líneas de producción del llamado fordismo digital. General Motors trabaja en sincronía con sus 17 proveedores, como si todos formasen una sola empresa en red.

La enorme transformación que han registrado las fábricas en el periodo posindustrial ha podido ocurrir gracias al extraordinario avance de la tecnología, la cual ha servido de medio para la transformación de las relaciones de la cadena productiva, el perfil de los equipos y de sus líderes, el enfoque de la producción y la conquista del mercado global. La planta de GM de Gravataí tal vez sea la más osada manifestación de esos nuevos tiempos. El director de manufactura comenta: “No consideramos que la fábrica sea un laboratorio, porque representa la evolución de todo lo que la compañía ha hecho en décadas recientes.”

El complejo Arará Azul se alimenta de información, la cual fluye hacia todas partes: del cliente, desde su casa, a la armadora; de ésta a sus proveedores; de éstos a otros proveedores —una especie de sinfonía de datos y logística que, llevada al extremo, significaría un justo a tiempo (just in time) ideal. Su objetivo mayor es modificar el viejo sistema inaugurado por Henry Ford a principios del siglo XX y poder entregar al cliente justo el automóvil que le gustaría tener. El mercado de masas pasa por un proceso de extinción. La tendencia es la producción personalizada, según explica A. T. Kearney, director de consultoría, y añade que todavía están lejos de eso, pues no es posible ni económicamente viable encargar un Celta rosa con bolitas blancas. El proyecto Arará Azul es demasiado nuevo como para apostar a su éxito o fracaso. Hay una serie de ajustes que se deben hacer, pero eso no impide que el mundo de los negocios observe atentamente la fábrica de Gravataí como si se tratara de una pista de pruebas de la logística y las nuevas relaciones entre las empresas y sus cadenas de suministros.

La fábrica tiene cerca de cien mujeres que trabajan en la línea de montaje de los Celta, la última etapa del ciclo logístico montado por GM en Gravataí. En el área de tapicería, todos los días cada trabajadora instala 260 piezas, entre baterías, frenos y consolas, en los automóviles que los consumidores han encargado por internet. Las existencias quedan al alcance de sus manos en aproximadamente una hora; es decir, el tiempo necesario para que el sistema de información de Arará Azul dispare pedidos electrónicos a los proveedores instalados a pocos metros, formando una especie de condominio. En ese momento entran en acción los dollies, unos carritos amarillos que transportan los materiales que les mandan los sistemas y que recorren diariamente unos 500 kilómetros en la fábrica. El resultado obtenido habría sido inconcebible en los primeros tiempos de esta industria: automóviles hechos por encargo, pero a la velocidad de la producción en masa. Cada dos minutos un Celta sale de la línea al mercado.

Detrás de todo ello, está el cambio conceptual importante que han registrado GM y sus proveedores de Arará Azul y que queda claro desde la elección de los condóminos que están en el complejo. El mono araña azul es uno de los pocos animales que permanecen fieles a sus compañeros toda la vida. En otras palabras, nunca antes las empresas y los proveedores estuvieron tan ligados, ni dividieron tanto los riesgos y los resultados de un negocio. Con el concepto del pasado (de la producción vertical), GM necesitaría cerca de 400 proveedores para armar un automóvil como el Celta. Con la estructura modular, de la cual la armadora deriva su esencia (armar), esa cifra baja a 17. Lo que GM trata de hacer es reproducir un modelo que han consagrado Cisco y Nike, el cual explica parte del cambio de la arquitectura de las fábricas más modernas, compactas y especializadas. La línea de GM en Gravataí es tan sólo una fracción de la armadora que la empresa ha construido en São Caetano do Sul. ¿Qué producen ellas en realidad? Casi nada. Tan sólo montan y administran áreas que adquirirán

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