Gerenciarse A Si Mismo

GERENCIARSE A SÍ MISMO Por Peter F. Drucker

El éxito en la economía del conocimiento les llega a aquellos que se conocen a sí mismo. Sus fortalezas, valores y la forma como mejor se desempeñan. Hay que pensar en más de una carrera bien desarrollada durante toda la vida. Quienes han obtenido los mayores logros de la historia – un Napoleón, un Da Vinci o un Mozart – siempre se han gerenciado a sí mismos. Esto es, en gran medida, lo que les permitió obtener tan importantes logros. Ellos fueron raras excepciones pues eran tan poco comunes en sus talentos y logros, que quedaron por fuera de los límites ordinarios de la existencia humana. Ahora, la mayoría de nosotros, aun aquellos con atributos modestos, tendremos que aprender a gerenciarnos a nosotros mismos. Debemos aprender a desarrollarnos a nosotros mismos y situarnos donde podamos hacer las mayores contribuciones. Tenemos que mantenernos mentalmente alerta y comprometidos durante una vida laboral de cincuenta años, lo que significa conocer cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos. A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas. ¿Cuáles son mis fortalezas? La mayoría de las personas creen saber para qué son buenas. Por lo general, están equivocadas. Es más frecuente que las personas sepan para qué no son buenas – incluso en este caso son muchos más aquellos que se equivocan que los que están en lo correcto. Una persona sólo puede mejorar su desempeño con base en sus fortalezas y no en sus debilidades. Y lo que no puede cambiar, simplemente tiene que dejarlo tal cual. A lo largo de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus fortalezas. Se nacía dentro de un cargo y una línea de trabajo: el hijo del campesino también sería un campesino; la hija del artesano sería la esposa de un artesano.... Pero ahora la gente tiene alternativas. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para poder saber adónde pertenecemos.

La única forma de descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de retroalimentación. Siempre que tenga que tomar una decisión o emprender una acción clave, escriba qué cree usted que ocurrirá. Nueve o doce meses después, compare los resultados actuales con sus expectativas. Yo he venido practicando este método durante quince o veinte años y cada vez que lo hago me sorprendo. El análisis de retroalimentación, por ejemplo, me demostró – para mi gran sorpresa – que comprendo intuitivamente a los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. Me demostró también que no tengo empatía con los generalistas. El análisis de retroalimentación no es nada nuevo. Fue inventado en el siglo XIV por un desconocido teólogo alemán y fue retomado 150 años después, de forma un tanto independiente, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores. En efecto el constante enfoque en el desempeño y los resultados que este hábito produce, explica por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron, la Iglesia Calvinista y la Compañía de Jesús, llegaron a dominar Europa al cabo de treinta años. La práctica consistente de este método simple le mostrará a usted dentro de un período relativamente breve, quizá de dos a tres años, dónde radican sus fortalezas. Y esto es lo más importante que debe saber. El método le mostrará qué está usted haciendo o dejando de hacer que lo priva de los completos beneficios de sus fortalezas. Les dirá en dónde no es particularmente competente. Por último, le hará ver dónde no tiene fortalezas y no puede desempeñarse bien. De este análisis de retroalimentación se desprenden varias implicaciones. En primer lugar y ante todo, concéntrese en sus fortalezas. Sitúese en el lugar donde sus fortalezas puedan producir resultados. Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. Con el análisis rápidamente verá cómo debe perfeccionar sus habilidades o adquirir unas nuevas. Además le mostrará los vacíos en su conocimiento, que por lo general usted podrá llenar. Los matemáticos nacen, aunque cualquiera puede aprender trigonometría. Tercero, descubra si su arrogancia intelectual está causando una ignorancia que lo inhabilita y supérela. Demasiadas personas –en especial aquellas con gran pericia en determinada área- desprecian el conocimiento en otras áreas o creen que la inteligencia es un sustituto para el conocimiento. Por ejemplo, los ingenieros de primera línea tienden a sentirse orgullosos de no saber nada acerca de los demás. Ellos creen que los seres humanos son demasiado desordenados para la mente de un buen ingeniero. En contraste, los profesionales de recursos humanos se enorgullecen de su ignorancia de la contabilidad elemental o del conjunto de métodos cuantitativos. Pero enorgullecerse de esa ignorancia es contraproducente. Trabaje para desarrollar las habilidades y adquirir los conocimientos que necesita para aprovechar realmente sus fortalezas. Igualmente es esencial corregir sus malos hábitos, aquellas cosas que usted hace que inhiben su efectividad y desempeño. La retroalimentación revelará rápidamente estos hábitos. Por ejemplo, un planificador puede descubrir que sus hermosos planes fracasan porque no les hace seguimiento. Como muchas personas brillantes, él cree que las ideas mueven montañas. Pero si las retroexcavadoras mueven montañas, las ideas dicen dónde deben ir a trabajar esas retroexcavadoras. Este planificador tendrá que aprender que el trabajo no termina cuando se completa el plan. Tiene que encontrar personas para que lo lleven a cabo y debe explicárselo a ellas, tiene que adaptarlo y cambiarlo a medida que lo pone en acción. Por último, debe decidir cuándo dejar de darle dinamismo al plan. Al mismo tiempo, la retroalimentación también revelará si el problema es una falta de modales.

Los modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento y en contacto entre sí generan fricción. Esto es tan cierto para los seres humanos como para los objetos inanimados. Los modales – algo tan simple como decir “por favor”, “gracias” y saber el nombre de una persona, o preguntarle acerca de su familia – les permiten a dos personas trabajar juntas, ya sea que se entiendan entre sí o no. Las personas inteligentes en especial la gente joven inteligente, a veces no entienden esto. Si el análisis demuestra que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez, tan pronto como requiere la ayuda de los demás, probablemente esto indica una falta de cortesía, una carencia de modales. Comparar sus expectativas con sus resultados también indica qué no debe hacer. Todos tenemos un gran número de áreas en las cuales no poseemos ningún talento o habilidad y ni siquiera podemos llegar a la mediocridad.

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