Gestión Estratégica de los Recursos Humanos

Enviado por Claudia Alejandra Castaño Gonzalez • 13 de Septiembre de 2021 • Informe • 1.845 Palabras (8 Páginas) • 101 Visitas

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UNIVERSIDAD INTERNACIONAL IBEROAMERICANA

CASO PRÁCTICO

EL IMPACTO WEB EN LA CIUDADANÍA DEL SIGLO XXI

Claudia Alejandra Castaño

Máster en Dirección Estratégica en Ingeniería de Software

TI011 - Sociedad de la Información y del Cambio

Bogotá – Colombia

Año 2021

n 1996, al igual que otras empresas auditoras y consultoras entre las “seis grandes”,

Coopers & Lybrand y Price Waterhouse ofrecían una amplia gama de servicios profesionales,

incluyendo asesoría fiscal, financiera y de dirección de empresas en países de todo el mundo. Las

dos empresas se acoplaban muy bien geográficamente. Mientras que Price Waterhouse era

relativamente débil en Alemania o Japón, Coopers & Lybrand tenía una posición bien

establecida en estos países. Por otro lado, Coopers & Lybrand tenía relativamente poca presencia

en América Latina y Rusia, mientras que Price Waterhouse era líder en esos mercados. Por tanto,

la empresa resultante de la fusión iba a ser capaz de ofrecer una mejor cobertura geográfica a sus

clientes al tapar los huecos existentes en las redes de ambas empresas... siempre que fueran

capaces de integrar adecuadamente sus equipos (Joaquín García, 2004).

Así, con la fusión de Pricewaterhouse con Coopers & Lybrand en 1997-1998 surge una

nueva y gran firma en el campo del Asesoramiento Jurídico, la Auditoría y la Consultoría, cuyo

objetivo es convertirse en la empresa líder en Servicios Profesionales en el mundo y en los

distintos países en los que opera. Su objetivo es ofrecer a sus clientes Calidad y Excelencia

mediante soluciones y servicios profesionales innovadores y para ello pretende capitalizar la

experiencia y conocimiento acumulados en las dos firmas fusionadas. Esto, que a priori podía

parecer una gran ventaja competitiva, no resultaba fácil, al tratarse de dos organizaciones con

culturas, prácticas y experiencias diferentes. Por este motivo, la Dirección de la firma se plantea

abordar un programa de Gestión del Conocimiento como elemento de integración y aceleración

del proceso de fusión entre las dos firmas. En el momento de anunciarse la fusión, las dos

empresas sumaban 150.000 empleados distribuidos en más de 150 países, con metodologías,

objetivos y culturas diferentes. Por tanto, era necesario superar esta situación y crear una nueva

organización, con una sola cultura, que integrara y acrecentara el capital más valioso de la nueva

firma: la experiencia de sus profesionales. Esta cultura, además, debería afianzar tres valores

esenciales: liderazgo, excelencia y trabajo en equipo (Joaquín García, 2004).

Para ello, el primer paso de la dirección fue la creación de un grupo de Gestión del

Conocimiento internacional. Dicho grupo debía ejercer de motor y coordinador de las distintas

iniciativas territoriales, divisionales o sectoriales. El objetivo del proyecto internacional de

Gestión del Conocimiento era que en dos años, PwC sería una única organización, basada en el

conocimiento y con identidad común y única (a knowledge based organization). Esta era la

visión del proyecto que, esencialmente, estaba vinculado a un proyecto de cambio de cultura

organizativa en el que había que trabajar en tres ejes básicos:

1. El primer eje era vincular a la dirección –en territorios, en divisiones y en áreas de negocio-

con el proyecto y trabajar en una infraestructura tecnológica común y estandarizada. Estos

eran los dos pilares básicos.

2. A continuación había que crear los procesos de Gestión del Conocimiento en los distintos

grupos de trabajo, extender una metodología propia para las mejores prácticas de la firma en

las distintas áreas, analizar los flujos de conocimientos y definir unas herramientas –

tecnológicas o no- para fomentar el intercambio de conocimientos.

En 1996, al igual que otras empresas auditoras y consultoras entre las “seis grandes”,