Gestión estratégica de los Recursos Humanos - Call your Service

CASO: CALL YOU SERVICES

Call You Services traza grandes metas para los siguientes años. Las direcciones deberán asumir estrategias que, aunadas con las de otras áreas, permitan a la empresa alcanzar sus objetivos. Desde el punto de vista de Recursos Humanos se pueden atender lineamientos que señalaremos de acuerdo a los objetivos, más allá de que ciertas acciones sean transversales.

Call You Services planea incrementar el número de clientes, 20 % más para el de ventas y 10 % para el de atención al cliente. Desde un punto de vista de RRHH esto genera muchas aristas pues el aumento de empresas (4, si redondeamos los porcentajes) significa mayor carga de trabajo. Así, podemos pensar en dos escenarios: ingreso de nuevos empleados o suma de responsabilidades para los colaboradores. La respuesta más rápida sería la segunda; sin embargo, esto, a mí parecer, enfrenta problemas afectivos y funcionales. El primero responde al cansancio, desmotivación, inconformidad, etc., que puedan sentir los colaboradores si no son retribuidos acorde a las nuevas funciones. La segunda tiene que ver con otro de los objetivos de la empresa, que es brindar un nuevo servicio (estudio de mercado). Este servicio es un tanto más profesionalizado que los anteriores y puede generar rechazo por parte de los colaboradores que no se sienten a gusto desarrollándolo (pues implica un esfuerzo extra o porque sus errores en la práctica los desmotiven) o generar pérdidas para la empresa por la obvia curva de aprendizaje, pues si bien habrán colaboradores dispuestos a asumir el reto, estos deberán aprender y al ser un servicio nuevo se espera que triunfe o no se perciba como deficiente.

Además, la empresa desea expandir sus operaciones en Bogotá. Esto, por supuesto, debe llegar después de un profundo análisis de la cultura colombiana. Aquí entra a tallar, más que nunca, la responsabilidad del área de RRHH para rediseñar sus procesos o acomodar sus políticas de gestión, pues tiene que responder a necesidades que van de la mano tanto con la coyuntura regional como con su cultura. Por todo lo mencionado con anterioridad se proponen los siguientes lineamientos:

• Contratación de nuevo personal. La valoración de estas acciones debe estar direccionada hacia el rendimiento, en especial porque el nuevo servicio requerirá personas productivas, con bagaje en dicho servicio, que sean eficiente en sus funciones y permitan que la empresa destaque (tal vez no al principio, pues se está incursionando) en el desarrollo de estudios de mercado.
• Adaptación de la cultura organizacional. La dirección de RRHH debe adoptar, en lo posible, políticas sensibles al entorno colombiano (condiciones laborales), pero manteniendo los procesos de desarrollo del servicio que sean inafectos al entorno.
• Promoción de colaboradores. Iniciar una gestión en otro país significa contar con personal que conozca las gestiones hechas por Call You Services, así como los procesos en el desarrollo de sus servicios. Esto abre un abanico de posibilidades para los colaboradores de la empresa en España. Como motivación y proceso de formación se puede premiar a los más destacados y enviarlos a Colombia con puestos superiores a los que ostentan en el momento, de manera que puedan participar en el desarrollo de la empresa, así como en el propio asumiendo retos más grandes y, por ende, de mayor responsabilidad. El trabajo de la dirección de RRHH radicará en seleccionar y proponer al mejor talento posible dentro de la organización. Por lo tanto, es imperativo el desarrollo de evaluaciones que midan las capacidades psicológicas y operativas de los colaboradores en base a sus funciones actuales y a las que debería desempeñar en Colombia.
• Reestructuración organizacional. Por último, para que una empresa triunfe es necesario contar con una estructura que facilite sus procesos. En el siguiente cuadro se deconstruye, parcialmente, la propuesta anterior en beneficio no precisamente de la simplificación estructural, sino de una simplificación comunicacional y de manejo del talento. El área gerencial mantendría el mismo nivel. El gran cambio llegaría en los escalones antecesores a la Directora Logística. Originalmente ella tenía que coordinar con 4 supervisores, quienes tenían a su cargo 25 personas (dos de ellos) y 5 personas (el resto). Esto significa un gran esfuerzo para los supervisores, especialmente para aquellos que tienen 25 personas a cargo. Eventualmente no podrán hacer seguimiento a todos los colaboradores y, en especial y con más riesgo, no podrán resolver las dudas que los aquejen. El sistema actual requiere un esfuerzo exagerado de su parte, y pueden o realizar un trabajo a medias o agotarse rápidamente (que devendría en rotación de personal). Por eso se propone contar con tres jefes de equipo que reporten directamente a la Directora de Logística, pero que ellos, a su vez, reciban reportes de 5 teleoperadores en jefe divididos en los servicios que ofrece la empresa: de ventas, de atención al cliente y mixto (desarrollan ambas funciones). Ellos serían elegidos por su desempeño, así como su tiempo en la empresa, para liderar equipos más pequeños que los propuestos inicialmente. Tanto los jefes de equipo como los teleoperadores en jefe seguirían desempeñando sus funciones normales, aunque reducidas a los clientes más importantes (grandes empresas) para que puedan compaginar su rol de guías y apoyo para los colaboradores que tienen a cargo. Este cambio, además, potencia el desarrollo de sus funciones, pues los servicios que ofrece la empresa, si bien requieren habilidades parecidas, persiguen diferentes objetivos, y así los teleoperadores pueden desarrollarse en un ambiente donde, a la menor duda, tienen compañeros que en base a sus experiencias pueden ayudarlos.

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