Gestion empresarial cadena de suministros

             INSTITUCION EDUCATIVA GUAYLLABAMBA        [pic 1][pic 2]

Nombre: Vanesa Álvarez

Curso: Segundo BI[pic 3]

Asignatura: Gestión empresarial

CASO DE ESTUDIO

Las cadenas de suministro deben mantenerse en una correa corta

Simon Caulkin, The Observer, 27 April 2008

La gran idea de negocio de los últimos 20 años se está volviendo rancia. La semana pasada, un ejecutivo avergonzado de Boeing anunció el tercer gran retraso en su tan esperado proyecto 787 Dreamliner.

Sin embargo, aunque casi 900 de los aviones han sido vendidos, su rentabilidad es cuestionada a medida que la cadena de suministro de la firma global se agrieta. En el corazón del problema está el "modelo de Dell" (después de que el fabricante de la computadora), aplicado a la financiación y la gerencia del proyecto. Los investigadores de la industria dicen que el intento de Boeing de minimizar los riesgos financieros al maximizar el número de socios para el desarrollo ha tenido el efecto opuesto: la subcontratación a esta escala (80%, incluyendo componentes grandes y complicados) ha aumentado el riesgo de fallas en los proyectos y en la gestión.

Boeing debería haber prestado atención a la experiencia de Dell, que publicó una fuerte advertencia sobre los peligros de prestar más atención a la oferta que la cadena de demanda: ser bueno en dar a los clientes lo que reciben no es lo mismo que ser bueno en darles lo que ellos quieren.

Pero no sólo las empresas informáticas y aeroespaciales están aprendiendo estas lecciones. Un fabricante de componentes automotrices se sorprendió al descubrir que las piezas que llegaban al ensamble final en los Estados Unidos habían pasado hasta dos años viajando entre 21 plantas en cuatro continentes, cuando en realidad sólo había tomado 200 minutos fabricarlas. Gran parte del trabajo se realizó en China para beneficiarse de costos de mano de obra más bajo, pero cualquier ventaja estuvo más que cubierta por los costos de administrar y programar el inventario en la tortuosa línea de suministro. Con retrospectiva, el movimiento de China fue clasificado como "un desastre".

Sin embargo, las industrias de servicios, sin temor, están cometiendo exactamente los mismos errores. En teoría, dado que no hay nada físico que hacer o transportar, los servicios son candidatos ideales para el procesamiento desencarnado y el reensamblaje por mano de obra barata en partes extranjeras. Pero los centros de atención al cliente de última generación y los graduados lejanos son con frecuencia la respuesta equivocada a la pregunta equivocada. Un amigo [en el Reino Unido] tratando de llegar a Norwich [desde el norte de Inglaterra] durante la Navidad pasó mucho tiempo telefoneando a la India para intentar resolverlo sin tomar 24 horas [debido a retrasos y cancelaciones]. Cuando llegó a Liverpool Street, el hombre le dijo: "Ve a King's Cross, compañero: los trenes a Cambridge no están afectados, luego cambia por Norwich.” Del mismo modo, cuando su cable de banda ancha está bajo, usted no necesita a alguien a miles de millas de distancia leyendo un guión, pero un joven con acné a la vuelta de la esquina puede solucionarlo por $ 60 y una taza de cola o café.

¿Por qué las empresas y las organizaciones del sector público continúan manteniendo esto tan mal, persiguiendo la voluntad de reducir los costos con medidas que terminan aumentándolas? Ayudados y fomentados por consultores y empresas de informática que deberían saberlo mejor, son presa de tres mitos de gestión.

• Una es la economía de escala. Los fabricantes y los equipos de servicios por igual piensan que pueden reducir costos mediante procesos de producción en masa en grandes fábricas especializadas. Ellos no pueden, debido a todos los costos imprevistos anotados anteriormente: los costos de entrega y transporte (para el inventario físico) que ramifican la posibilidad y las consecuencias de los errores, vuelven a trabajar (limpiar las quejas sobre cosas que no se hacen o se hacen mal) - los costos de llamar suben y bajan, y finalmente los costos de gestión al ordenar todo.
• El segundo mito es que no hay alternativa porque la calidad cuesta más. Sin embargo, la calidad -en el sentido de dar a los clientes lo que quieren, no más, ni menos- cuesta menos, no más. Esto se debe a que si lo hace, a) no incurre en el costo de darles lo que no quieren, y b) los costos indirectos también caen, ya que hay menos errores a corregir.
• En tercer lugar, las empresas sobrestiman habitualmente el poder de coordinación de los mercados (y por lo tanto el atractivo de la subcontratación a corto plazo a la India y China) y subestiman el papel de la organización. Pero si bien Internet puede reducir el coste de una cierta coordinación del mercado, para cualquier tarea compleja una buena organización puede competir con lo que puede ser suministrado sin ayuda del mercado, por lo que todavía tenemos organizaciones en primer lugar.

Tanto para los productos como para los servicios, los principios son los mismos. Las cadenas de suministro deben ser lo más cortas posible en tiempo y distancia; pequeñas y locales, desde las comisarías de policía y consultorios médicos a los bancos y centros de atención telefónica de las empresas de computadoras, casi siempre son grandes y remotos. La experiencia debe ser inicial, ya sea en la línea de producción o en el teléfono, donde se pueda responder inmediatamente al cliente. El título de un informe del Instituto de Cambridge para la fabricación, “Haciendo las cosas correctas en los lugares correctos”, lo dice todo: en un mundo virtual globalizado, las decisiones de ubicación y cadena de suministro son más críticas, no menores.

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