Gestión De La Cadena De Suministros

Cuestiones para el debate

1. Defina la gestión de la cadena de suministros

La gestión de la cadena de suministros está basada en la integración de procesos logísticos para disminuir costos y hacer que el proceso donde intervienen proveedores, transporte, almacenamiento, trasformación de producto y distribución física nacional o internacional sea eficiente y eficaz. Con el objetivo de que el producto llegue al cliente final en el menor tiempo, con la mejor calidad y al menor costo

2. ¿Cuáles son los objetivos de la gestión de la cadena de suministros?

 Determinar las mejores estrategias según las necesidades del producto, empresa o mercado.

 General a partir del proceso de selección de estrategias, la agilización en las diferentes dependencias de la cadena de suministros

 Desarrollar estrategias de diferentes tipos (push, pull, just in time entre otras) para hacer que el proceso sea haga en el menor tiempo posible.

3. ¿Cuál es el objetivo de la gestión logística?

El objetivo de la gestión logística parte desde la planeación, organización, ejecución, evaluación y control, la cual permite llegar al cliente con un producto en las mejores condiciones, a tiempo, en el lugar pactado y a un bajo costo.

4. ¿Qué diferencia hay entre la gestión de la cadena de suministros, compras y gestión de la logística?

Que la cadena de suministros se encarga de la integración de procesos para la realización de un producto final.

La cadena de compras esta direccionada a la adquisición de materias primas directas e indirectas para la transformación de cualquier tipo de producto.

Finalmente la gestión logística esta relacionada con la parte de planeación, organización, desarrollo y distribución de un determinado producto o servicio, esta gestión logística permiten que el producto llegue al cliente final.

5. ¿Qué es la integración vertical? Ponga un ejemplo de integración hacia delante y hacia atrás.

La integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la corporación. Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.

Ejemplo de integración hacia delante: Coca-cola está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante, comprando embotelladoras nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.

Ejemplo de integración hacia atrás: Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de café. Como tal, tiene varios proveedores e insumos, compra los granos para hacer café y tazas personalizadas y productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integró verticalmente hacia atrás, cuando compró una finca de café en China, ya que normalmente tendría que comprar granos de café de un proveedor.

6. ¿Cuáles son los tres enfoques básicos de la negociación?

a) 1) La negociación competitiva. Plantea la relación ganar/perder e implica una conducta agresiva. Por lo asegura que se debe optar por este tipo de enfoque cuando se trata de negociaciones que tienen lugar una única vez y en las que la relación futura no tiene por qué ser preservada. Se utilizará en casos de negociaciones de carácter distributivo y en los que los objetivos de ambos negociadores son incompatibles. En algunas ocasiones, asegura el autor, se puede justificar el uso de la competitividad cuando de antemano se tiene la certeza de que la otra parte tendrá una actitud muy agresiva. En este último caso, la mejor manera de plantarle cara es adoptando un estilo claramente competitivo.

b) La negociación colaborativa. Implica la relación ganar/ganar, propiciando acuerdos beneficiosos entre dos o más partes. Para lo cual es conveniente optar por un estilo colaborativo cuando, además del resultado, necesitamos mantener una excelente relación con la otra parte. Aconseja aplicarlas por ejemplo en negociaciones internas de la organización, pues en ese entorno utilizar un estilo competitivo genera conflictos y engendra enemigos. Otra situación en la que es pertinente este estilo es aquella en las que ambas partes son conscientes de que pisan un terreno común en el que los beneficios de uno lo son también para el otro. Por último, el autor señala como conveniente utilizar la colaboración en los casos en que dos o más partes se necesitan mutuamente, porque tienen finalidades idénticas, como los mismos clientes o los mismos proveedores, por ejemplo.

c) La negociación acomodativa. Es aquella en la que ceder se convierte en algo recomendable, y se juega estratégicamente pensando en el medio y largo plazo. En estos casos prima la relación sobre el resultado. Por lo tanto se recomienda utilizar este estilo cuando interese fortalecer la confianza entre dos empresas o dos personas. También en los casos en los que ceder y acomodarse a las necesidades del otro puede ser un acto de cortesía que busca favorecer relaciones futuras, y con la idea de que se puede perder hoy y ganar mañana. Esto sucede en algunas situaciones de “agenda oculta”, pues se sabe que los efectos de esa acomodación podrán ser aprovechados en una nueva negociación que, por ahora, la otra parte ignora. Otro caso es aquel en el que es necesario resolver una situación de conflicto de manera rápida y se está en posición de ceder algo para obtener una resolución que evite otros efectos colaterales. Advierte que es imposible negociar sistemáticamente de forma acomodativa, pues ceder en todas las circunstancias es un error que se paga caro, pues el negociador puede ser percibido como débil y fácil de vencer.

7. ¿Cómo cambia la relación tradicional de adversarios con los proveedores cuando una empresa toma la decisión de aplicar un sistema con pocos proveedores?.

Cuando la empresa implementa una estrategia de poco proveedores las relaciones con los proveedores que no integran dicha estrategia se disuelve y se torna complicada,

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