Gestión de Logística Portuaria

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Gestión de Logística Portuaria

PA3 Transformación de PSA del puerto de Singapur

Docente:

Bernabe Ponte, Eli

Sección:

NX32

Integrantes:

1. ¿Por qué es importante el negocio portuario para Singapur? ¿Cuáles son los desafíos para el negocio portuario en Singapur?

El Puerto de Singapur ha sido durante mucho tiempo un pilar del éxito económico de la nación. Desde que Stamford Raffles decidió aprovechar la ubicación geográfica estratégica de Singapur en el nexo de las rutas comerciales entre Europa y Asia y el puerto protegido y de aguas profundas de la isla para establecer un centro comercial a principios del siglo 19 hasta la actualidad, el puerto ha contribuido significativamente al crecimiento económico.

El objetivo inicial de Singapur era establecerse como el centro líder para el comercio en el sudeste asiático. PSA fue fundamental para ayudar a la nación a lograr este objetivo. A veces, esto requirió un pensamiento con visión de futuro y el acto de fe ocasional. Por ejemplo, en la década de 1970, PSA dio el paso pionero de construir su primera instalación para manejar buques portacontenedores. La contenedorización permitió que las mercancías se levantarán entre barcos y camiones mientras aún estaban encerradas en el mismo contenedor de acero. Esto simplificó y aceleró la interfase mar-tierra del movimiento de carga e hizo que el transporte marítimo fuera mucho más eficiente. A medida que los contenedores comenzaron a llegar al sudeste asiático, Singapur lo vio como el futuro del transporte marítimo e invirtió en esta creencia. Los desafíos para el negocio portuario en Singapur es que a medida que crecía el papel del puerto de Singapur como centro de transbordo regional, se encontró con que cada vez más contenedores debían transferirse entre cada vez más barcos, a menudo en plazos ajustados y las operaciones se estaban volviendo rápidamente más complejas.

2. Compare los tres cambios principales que ocurrieron en 1997, 2003 y 2012, en términos de causa / intención, contenido y desafíos enfrentados.

En la década de 1970 se construyó por primera vez una instalación para manipular buques porta contenedores con el fin de agilizar la conexión de mercancías entre el mar y la tierra, y desarrollar la eficiencia del transporte marítimo. Además en sus inicios contaba con una ventaja competitiva que era TI. También se creó un nuevo sistema de puerta de contenedores llamado flow through para acelerar el proceso de camiones que ingresan al puerto. Esto requería de un despacho, es por ello que PSA creó un un sistema de puerta con el fin de comunicarse de manera electrónica con los camiones que llegaban. En este año, PSA se liberó para operar de manera comercial a pesar de aún ser de propiedad estatal, de esta manera tomó la demanda de operadores del puerto para gestionar puertos estatales con el fin de expandirse a nivel internacional. Uno de los desafíos fue la pérdida de Evergreen que fue más de 3 millones de TEU, para hacer frente a la desaceleración PSA estructuró sus costos y cambió su estructura corporativa.

En el 2003 los desafíos ocasionados en PSA después de 1997 trajo consigo despidos, recortes salariales y transferencias de activos secundarios. Sin embargo, se organizó un nuevo equipo para gestionar desde el exterior y se invirtió en la mejora de sus servicios. De esta manera el equipo pudo estabilizar el negocio y evitó pérdidas. Una vez recuperado el equilibrio PSA ya había adquirido experiencia para enfrentar la competencia, adversidad y el cambio. Es por ello que PSA se convirtió en PSA international, y se adoptaron estrategias de joint venture de líneas navieras e inversiones en el extranjero con el fin de obtener crecimiento. Otro de los desafíos en el 2003 fue la baja moral de los empleados y la retención de talentos para ello se tuvo que enfrentar con la reconstrucción de la confianza de la organización. Sin embargo, se eligió el enfoque FISH para involucrarse en los datos demográficos de sus empleados y fomentar iniciativas dentro del entorno de trabajo.

Desde el 2012, se mejoró la perspectiva de los objetivos para poder invertir en nuevos proyectos. Es por ello que PSA dejó de invertir en posiciones que ya no eran estratégicas y no presentaban un buen rendimiento. En este año, también se expandió y se cambió el nombre de Group Technical and Operations Development a Group Process Excellence que abarca operaciones de ingeniería, salud, seguridad, medio ambiente y TI. El equipo de GPE presenta un tablero de KPI para las terminales, con el fin de hacer seguimiento y evaluar el rendimiento. También se creó GDC, la división de Desarrollo Comercial del Grupo que tenía como objetivo organizar los esfuerzos de marketing, y proporcionar un contacto para resolver inconvenientes de los clientes. Luego, se creó el departamento de TI para crear un nuevo sistema operativo del terminal. Por último se creó un organismo llamado PSA Process Council para seleccionar los procesos de TI.

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