Gestión estratégica de costos

Como transformar la administración de costos en un diferenciador estratégico

La gestión estratégica de costos es una actividad que tradicionalmente se ha realizado en las empresas con diferentes metodologías que a través del tiempo han demostrado o bien que no proporcionan a los directores y gerentes suficiente información para la toma de decisiones o lo que es peor aún, que proporcionan información falseada. La contabilidad de costos, cuya función es actividad estratégica ya que de las estrategias genéricas que una empresa puede seleccionar para competir están directamente relacionados el liderazgo en costos y el enfoque en costos. Y aún en el caso de que la empresa seleccionara como estrategia genérica la diferenciación o el enfoque en diferenciación, "un diferenciador no puede ignorar su posición en costos, porque su precio superior sería nulificado por una posición en costos marcadamente inferior".

Michael E. Porter, profesor de Harvard Business School y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud, nos dice que las fuentes de utilidades de una empresa son dos:

1) la estructura de la industria en la que participa

2) la posición que ocupa la empresa en dicha estructura.

En síntesis, el desempeño de una empresa está determinado por su forma de competir.

Si partimos de estos supuestos, nos surge el problema de cómo asignar los costos, ya que de su gestión dependerá la posición competitiva de la empresa y por ende el desempeño de ésta. Sin embargo el comportamiento de los costos no es comprendido en su totalidad en la mayoría de las empresas, incluso se llegan a confundir conceptos como egresos y costos, concentrándose en las actividades de mayor flujo de costos, como la fabricación, sin llegar a conocer realmente el impacto que tienen los costos de otras actividades como la mercadotecnia y centrándose el debate sobre si en una actividad o un egreso es un costo o un gasto.

“El punto de partida para el análisis de costos es el definir la cadena de valor de una empresa y asignar costos operativos y activos a las actividades de valor”. Esta cadena de valor debe de construirse a través de toda la cadena de intercambio de valor de la industria, ya que solamente de esta manera podremos identificar algunos costos incurridos y valores creados por la interrelación de dos o más eslabones en dicha cadena.

En otras palabras, nuestros proveedores o los proveedores de nuestros proveedores, nos pueden estar pasando la “factura” de una ineficiencia de ellos, que tal vez no podríamos corregir directamente, pero sí podríamos emprender acciones para neutralizar dicha ineficiencia.

Los pasos que seguiremos para llegar al análisis estratégico de costos, son los sugeridos principalmente por Michael E. Porter:

 Identifique la cadena de intercambio de valor.

 Identifique la cadena de valor apropiada y asígnele costos y activos fijos y capital de trabajo.

 Diagnostique las génesis y directrices de los costos para cada actividad de valor y cómo interactúan.

 Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine el costo relativo de ellos y las fuentes de diferenciación de costos.

Identificación de la cadena de intercambio de valor.

Identificar la cadena de intercambio de valor, a menudo se confunde con la identificación de la cadena productiva de una industria. La diferencia entre ambas consiste en que la primera se fundamenta en las operaciones de intercambio comercial (compra/venta) de un bien o servicio; la segunda se basa más en los procesos de transformación que se siguen para convertir una materia prima en un producto terminado. Nosotros nos concentraremos en la primera.

¿Cuáles son los procesos de intercambio comercial que se dan a lo largo de toda la cadena, convirtiendo las materias primas en productos o servicios de valor para el consumidor?

El desarrollo de una cadena de intercambio de valor incluye cuatro fases:

a) Definir los eslabones y los límites de la cadena de intercambio de valor

b) estimar los intercambios comerciales de la cadena

c) ordenar las actividades de una secuencia real de intercambios comerciales

d) verificar el mapa resultante

Identificación de la cadena de valor apropiada y asignación de costos, activos fijos y capital de trabajo.

La cadena de valor o apropiada es la ruta estratégica que utilizamos para obtener insumos que serán transformados en productos finales para un segmento de consumidores.

Por ejemplo, en la industria del tequila podemos ver que en una cadena de intercambio se pueden identificar dos o más rutas.

Posibles rutas estratégicas en la industria del tequila

Una vez identificada la ruta apropiada, habría que profundizar en la búsqueda de la información. “Con propósitos de análisis de costos, la separación de la cadena de valor genérica en actividades de valor individuales debería de reflejar tres principios que no son mutuamente excluyentes:

 El tamaño y el crecimiento del costo representado por la actividad.

 El comportamiento del costo de cada actividad.

 Diferencias de competidor al desempeñar la actividad”.

La

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