HEWLETT PACKARD ESPAÑA - Metodología PDCA

HEWLETT PACKARD ESPAÑA - Metodología PDCA

1. Análisis en detalle del flujo de actividades e identifica el problema principal

• HP atiende varios tipos de averías en función del tipo de producto o servicio que se ha comercializado.  Las averías de estos no presentan las mismas características o complejidad.
• El caso presenta el flujo como si se tratara del mismo para cualquier tipo de avería.  Por ende, los especialistas son igualmente distintos.  No obstante,  las averías de sistemas informáticos pueden llegar a ser el 73%.
• El flujo de actividades no denota el procedimiento que usa el especialista para acotar la avería, lo cual puede inducir a error y tiempo desperdiciado de parte del técnico.
• ¿HP ofrece un cierto nivel de servicio a los clientes?
• ¿por qué se dan las quejas de los clientes?   Puede ser por demora, por errores e inclusive falta de comunicación.  No tenemos el detalle de los mismos.
• El principal problema que se observa es la falta de planificación y objetivos del proceso, así como gestión limitada de la ejecución.
• En el proceso:

• El diagrama de flujo no contempla a todos los actores del proceso
• Hace falta un diagrama de caracterización y PESP que identifique claramente los proveedores, clientes, entradas y salidas
• Ingeniero sale de casa sin conocer el plan de trabajo del día
• Llega a la oficina y no se observa si tiene una hoja de ruta de todas sus visitas.   No evidencia ninguna planificación de las actividades de los técnicos, ni el ruteo de los mismos.
• ¿El ingeniero cuenta con indicadores de diarios de atenciones?
• Antes de recoger las piezas se observa la ausencia del diagnóstico inicial de la avería de parte del especialista para corroborar el mismo cuando llegue a la casa del cliente.
• Por otro lado, no veo algún flujo diferenciado si el problema del cliente es de alta, media o baja criticidad y en función al tipo de avería.
• El caso no menciona si los equipos están en garantía o sin ella, lo cual podría derivar en un servicio distinto o costos distintos.  ¿Cómo se le cobra?
• Asimismo, es importante conocer la organización y el ejecutivo al cual le reportan; dado que este último debe ejercer un nivel de supervisión y establecer las mediciones necesarias.

1. Explique el enfoque adoptado por JCB, ¿Tomaría la misma decisión?

Para la toma de decisiones, hicieron un “brainstorming” poco estructurado, enfocándose solamente en la “optimización del tiempo de intervención de la primera avería” considerando únicamente el enfoque interno, es decir; los costos y productividad la empresa, dejando de lado al cliente.  Si bien es cierto que hay quejas de clientes, no se indica de que tipo.

Considero que la decisión tomada por JCB fue del tipo que se toma en situaciones de emergencia, apresurada sin un diagnóstico adecuado.

La metodología por aplicar seria la siguiente:

1. Determinación de los distintos tipos de servicios
2. Determinación del eco sistema involucrado, es decir; todos los actores participantes, tales como la organización interna, técnicos, almacén, transporte y la externa; clientes y proveedores, etc.; dado que todos tienen un impacto en el proceso.
3. Modelamiento del proceso actual incluyendo a todos los actores, así como el nivel 0, nivel 1 y nivel 2 incluyendo los procedimientos.  Asimismo, sobre que plataforma informática se gestiona este proceso.
4. Análisis de todas las transacciones en detalle del último año, considerando:

1. los tiempos en cada etapa, productivos y tiempos muertos
2. Consumo de recursos, materiales y personales
3. Transporte
4. Resultados de cada transacción y
5.  Nivel de satisfacción de cliente.

Analizando esta información podemos identificar la problemática AS IS de manera integral, y nos permitirá establecer las mejoras para diseñar e implementar un proceso TO BE con objetivos más apropiados.  

1. Elige y desarrolla un objetivo que relacione costo/inventario adecuado para implementar en esta empresa.

Indicador 1: Reducir costos de inventario promedio en un 10% en un plazo de 6 meses en piezas relacionadas a las reparaciones on site.

Esto se podrá lograr:

• al contar con información más precisa acerca de las piezas que se requieren para las reparaciones.  
• Al eliminar los errores de envíos de piezas erróneas.

Asimismo, consideramos los siguientes indicadores:

Indicador 2: Reducir el tiempo promedio de reparación de averías en un 20% antes de finalizar el año 2018.

Indicador 3: Elevar la productividad del proceso de averías en un plazo de 6 meses.

Esto obedece a una clasificación por tipo de averías y criticidad para asignar s ingenieros específicos.  Las mismas tendrán un tiempo máximo de solución y serán asignadas a los ingenieros según su experiencia.

1. Analiza los métodos empleados para lograr el objetivo planteado en el caso. ¿Qué método emplearías para alcanzar el objetivo que te has fijado?

4.1 Métodos de Diagnóstico:

• La recolección de datos se ha enfocado en el tiempo, mas no en el objetivo del proceso completo y en función a una muestra cuya representatividad no conocemos.

• En la primera barra menciona tiempo, mas no se detalla las situaciones por las cuales unas atenciones demoran más que otras.  Podría están justificada en función de la tipología de casos.
• Asimismo, se menciona quejas de clientes, ¿cuáles? ¿En que inciden? Hay una medición, mas no una calificación.
• ¿Falta de comunicación, en que ámbito?  Por lo indicado en el flujo parece que se refiere al especialista que recibe la llamada y al que visita al cliente; ello se resuelve con procedimiento muy preciso que denote el diagnostico; en tanto pueda llevarse a cabo de manera remota.   El flujo y las estadísticas tampoco se precisan.
• Si se menciona falta de entrenamiento, quiere decir que no todas las reparaciones han sido correctas o las demoras obedecen a la ausencia de protocolos de solución de incidencias.  
• El Diagrama de Pescado, concentrado solo en el tiempo si es claro en relación con los distractores del tiempo, lo cual denota que el ingeniero atiende otro tipo de actividades, como soporte a la venta, rendición de gastos, entrenamiento, actividades que podrían empaquetarse y llevarse a momentos específicos de la semana para no alterar las actividades de servicio.

Nosotros ampliaríamos el diagrama de pescado, teniendo como objetivo el cumplimiento de la atención en tiempo y calidad (incluyendo la voz del cliente).

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