Hacer un análisis de la estrategia implementada por Crown Cork & Seal y definir nuevas alternativas de estrategia.

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MBA

CARLOS

ENERO DE 2016

ESTRATEGIA CROWN CORK & SEAL

1. Objetivo

Hacer un análisis de la estrategia implementada por Crown Cork & Seal y definir nuevas alternativas de estrategia.

1. Temas a Desarrollar

En el presente documento se cubrirán los siguientes aspectos relacionados con el análisis del caso:

1. Análisis de la estrategia implementada por Crown Cork & Seal 1.957 a 1.988

• Costos y Gastos
• Aumento en las ventas, mercadeo y servicio al cliente

1. Resultados financieros de Crown Cork & Seal
2. Antecedentes del sector, competencia y tendencia.
3. Nuevas estrategias a partir de 1.988

• DOFA
• 5 Fuerzas Competitivas
• Alternativas y Estrategias para 1.989

1. Análisis de la estrategia implementada por Crown Cork & Seal 1.957-1.988

A continuación se detallan los factores claves de éxito que lograron en  Crown ser una empresa a punto de entrar en quiebra (previo al año 1.957) a una empresa sostenible y exitosa (Entre 1.957 a 1,988)

La premisa de Jhon Conelly para dirigir la organización de resumía en una frase: “Sentido Común”. Las medidas inicialmente adoptadas por él al momento de estar a cargo se pueden evidenciar al realizar una revisión de los estados financieros de la empresa, así como también con el análisis del ambiente laboral que prevalecían en la organización y que debía ser intervenido para viabilizar la compañía por los siguientes años, sin perder de vista le entorno en el que desarrollaba su actividad económica.

1. Costos y Gastos:

En 1.957 la compañía tenía unos Gastos de Ventas y Administrativos equivalentes al 11.7% del total de las ventas, si a esto se le suma el Costo de Mercancías Vendidas/Ventas que equivalía al 83.24%, Conelly pudo identificar que debía concentrar parte sus esfuerzo en disminuir uno de estos indicadores para poder aumentar la utilidad, teniendo el control de la organización, la ruta más efectiva para lograrlo era intervenir la estructura que afectaba el índice de Gastos de Ventas y Administrativos con el objetivo de hacerla más liviana y lograr con ellos una mejora sustancial en el resultado de la operación, de ahí que algunas de las medidas adoptadas por él fueron:

1. Simplificación de la Estructura Organizacional y Optimización de Costos

• Pasó de una estructura organizacional jerárquica a una estructura plana. Eliminó el paternalismo de la empresa pasando a una organización funcional. Redujo el 24% de la nómina.
• Centralizó el control de costos de la compañía.
• Paró la producción y redujo en 7 millones de dólares los inventarios.

Para 1.979 la compañía había logrado tener unos gastos de ventas y administrativos equivalentes al 3.13% de las ventas totales que se traduce en un aporte al  incremento en la utilidad sin olvidar que habían otros factores que debían ser controlados para que esta mejora rindiera los resultados esperados.

Con el objetivo de mejorar los Costos de Ventas, Conelly decidió intervenir aquellas actividades que se relacionan con la gestión de inventarios y costos de producción, estos costos eran un 83.24% en 1.957 llegando a estar por debajo del 80% en 1.971 gracias a las medidas adoptadas, entre ellas:

1. Se desarrollaron sistemas de control de producción e inventarios y se incorporaron estimaciones de ventas que permitieran supervisar la eficiencia de las plantas. Para la atención oportuna de los clientes se mantenían en Stock existencias de inventario hasta para un mes de ventas.

1. Se estableció una cultura organizacional en función de la calidad del producto, la optimización de costos y el servicio al cliente. La disminución de costos no implicaba disminución de la calidad.

1. Las líneas de productos se especializaron y los esfuerzos se focalizaron en los áreas de producción más fuertes de Crown – envases y tapones – corona. La empresa dejó de producir productos que no hicieran parte de esta estrategia independiente de la participación de mercado que tuvieran.

1. Mejoró los sistemas de distribución redundando en la optimización de costos al distribuir plantas por todo el país para reducir los costos de transporte y estar más cerca de los clientes.  

1. Se implementó un sistema de mejora de calidad total para perfeccionar sus procesos de fabricación con el objetivo de fabricar un mejor envase a un mejor costo.

1. Establecimiento de políticas de reducción del nivel de endeudamiento pasando de un 42% en 1.956 a menos del 2% en 1.988.  

1. Aumento en las ventas, mercadeo y servicio al cliente:

1. El mercado de envases donde Crown desarrolla suba su actividad económica en 1.957 era altamente competitivo y resultaba imperativo para Conelly ampliar el volumen de ventas si quería llegar a su meta inicial de vender más de U$D 1.000 millones, analizando las posibles opciones para hacerlo se pueden tener 2 las siguientes opciones con mayor probabilidad de éxito:

• Ampliar su operación hacia nuevos mercados geográficos

• Ofrecer productos con algún diferenciador que les permita desligarse de la competencia aunque sea de manera temporal. En esta opción Canelly tenía como premisa que no deseaba ser el primero en incursionar en ofrecer nuevos productos, su intención era aprender del primero y evitar cometer los mismos errores. Parte del producto a entregar, estaría compuesto por servicio al cliente que fuese diferenciador con el objetivo de  estrechar y fidelizar la relación con ellos.

1. Realizar tareas de mercadeo resulta necesario para apoyar el proceso de crecimiento, para Canelly el mejor mercadeo era el que se obtenía de clientes satisfechos que estaban dispuestos a incrementar sus compras a Crown y contribuir con ellos en los planes de crecimiento y expansión.

1. Canelly toma entonces decisiones cuyo objetivo principal era lograr un aumento considerable en las ventas de la compañía:

1. La apertura a mercados internacionales, específicamente en países en vía de desarrollo, posicionaron a Crown afianzando su sostenibilidad en esos mercados. “En 1988, 62 plantas extranjeras de Crown generaban un 44% de las ventas y un 54% de los beneficios de explotación”.

1. La dirección de las empresas en países extranjeros era designada a personas del país quienes comprendieran las dinámicas del entorno.
3. Se inició una estrategia de ampliación de distribución nacional (nuevas zonas geográficas dentro del país). “Entre 1976 y 1989, Crown tenía 26 plantas nacionales, frente a las 9 que tenía en 1955”.
6. Se identificaron las tendencias de crecimiento del segmente de refrescos y del cambio de materiales de acero a aluminio. A partir de estas tendencias Crown diseñó equipos para satisfacer las necesidades de los fabricantes de refrescos y para asegurar entregas just in time; así mismo, realizó un cambio de materia prima pasando del acero al aluminio el cual presentaba ventajas en costos, distribución y conservación de productos respecto al de acero.
9. No se realizaban grandes inversiones en I + D, sin embargo perfeccionaron técnicas de fabricación de metal que les permitan adaptarse a las necesidades de los clientes con mayor rapidez a la de otros competidores. Crown consideraba que “Hay un activo tremendo en ser segundos, especialmente en esta cambiante industria. Intentas que los otros tomen los riesgos y cometan los errores”.
11. Se establecieron relaciones estrechas con los clientes estableciendo en la mente del cliente que Crown tenía la capacidad de proporcionar asistencia técnica y resolver problemas en la planta del cliente.
13. Atención de quejas oportunas y atendidas directamente por el presidente de la compañía – John Conelly.

1. Resultados Financieros de Crown Cork & Seal

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“El ROE de la compañía, desde la llegada de Conelly incrementó de un 0,55 en 1.956 a un 15,57 en 1.979 respecto de un valor promedio de  10,3 de Continental Can y 7.1 de American Can. “Durante el período 1968-1978, la rentabilidad total para los accionistas ocupó el puesto número 114 de la lista Fortune 500, muy por delante de IBM y Xerox, que ocupaban los puestos 183 y 374, respectivamente”.

“A principios de los años ochenta, el estancamiento en las ventas del sector, junto con la creciente fuerza del dólar en el extranjero, la penetración implacable de los plásticos y la saturación en la fabricación de envases metálicos en el nivel nacional condujera a una disminución de las ventas de Crown, que se redujeron de 1.460 millones de dólares en 1980 a 1.370 millones en 1984. Sin embargo, en 1985 Crown reaccionó, y el crecimiento medio anual de las ventas fue de 7,6% desde 1984 hasta 1988, con un crecimiento medio de los beneficios del 12%”.

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