Henri Savall "decirle a alguien que trabaje mejor no debe sonar a insulto

ENUNCIADO Caso « Global IT - Gestión socio-económica de Recursos Humanos

En « Pratiques de GRH dans les pays francophones », sous la direction de Françoise Chevalier, Vuibert, collection Gestion, p 186-193, 2010.

Henri Savall, Véronique Zardet, Marc Bonnet

ISEOR, Université Jean Moulin Lyon 3              © ISEOR 2014

(Traducido por Mª Angeles Rastrollo)

El nuevo director general (DG) de una empresa de servicios informáticos que emplea a 400 personas fue creada hace 20 años y posteriormente comprada por un gran grupo, está haciendo un plan estratégico para la empresa. Este DG desea incrementar la rentabilidad de la empresa para satisfacer las exigencias del grupo, cuya casa matriz cotiza en bolsa, con una exigencia de crecimiento rápido del margen operativo. La parte de recursos humanos del plan estratégico consiste, por una parte, en subcontratar en el extranjero una parte de la programación informática con la finalidad de disminuir las cargas, y por otra parte, en desarrollar la fuerza de venta de la empresa para conquistar nuevos clientes, especialmente en el ámbito de las PYMES regionales para las que existe un potencia de negocio importante. La Dirección de RRHH es la encargada de aplicar esta política, que exige reclasificar a una treintena de informáticos. También debe reclutar a 6 ingenieros de negocios que tengan competencias técnico-comerciales para atacar el mercado de las PYMES. El director financiero ha presupuestado el descenso de los costes fruto de la externalización en un montante de 25.000 € por año y por informático. Además, el director de marketing estima que el reclutamiento de cada ingeniero de negocios debe aportar una cifra de negocio suplementaria de 240 000 € por persona lo que contribuirá al crecimiento  del valor añadido sobre coste variable a favor de la empresa de 80 000 € por ingeniero de negocio.

Después de la discusión de ese plan estratégico en el comité de dirección, la DRH ha expresado la opinión de que sería preferible tener dos años para proceder a las negociaciones y a un ajuste suave de los efectivos y de las competencias, antes que arriesgarse a un deterioro del clima social, pero el director financiero y el director de marketing han argumentado sobre la urgencia de actuar en un contexto de fuerte competencia. El director general ha resuelto a favor de una implementación rápida del plan de acción juzgando que un ritmo de cambio acelerado formaba parte de la política del grupo que consistía fundamentalmente en “dar un empujón” a los malos hábitos y las inercias en cada uno de los países en los que están implantados. Según él, las mejores prácticas de cambio planificado observadas en las otras filiales del grupo muestran que este tipo  de plan de adaptación debería ser completamente factible. También ha añadido que contaban con el buen saber del DRH en materia de relaciones sociales para el éxito del plan.

Un año más tarde, los objetivos financieros y de marketing esperados por el director general no se han alcanzado y el director general de la filial intenta explicar al presidente y al director financiero del grupo que están en el buen camino, que se trata solo de tener paciencia hasta que los efectos beneficiosos de la reestructuración se hayan alcanzado plenamente,  conforme al plan de negocio. A pesar de aparentar seguridad ante sus interlocutores del grupo, el director general declara a sus adjuntos que está inquieto por el clima social de la filial. Se pregunta si no debería retomar discretamente contactar con un cazatalento que conoce para buscar un puesto de DG en otro grupo, antes de que la situación empeore Discute también con el DRH preguntándole de acelerar la puesta en marcha del plan estratégico. Le dice que está decepcionado de que no hayan sabido hacer evolucionar las mentalidades de la filial para adaptarlas a la realidad del mercado internacional en el marco de la globalización.

El DRH cree que él ha hecho todo lo que ha podido, con su experiencia de negociaciones sociales y de reclutamiento. Él busca una solución y comienza por hacer un balance de la operación y a continuación propone un proyecto de plan de acción, utilizando el método socioeconómico del ISEOR^[1], sobre el que acaba de hacer un seminario. Comienza por recopilar las disfunciones siguientes, después de haber evaluado en 50€ la contribución media de una hora de trabajo en el resultado de la empresa, según el concepto Contribución Horaria al Valor Añadido (o Margen) sobre Costes Variables. Clasifica los impactos económicos de estos costes ocultos en 6 categorías: les sobresalarios, sobreconsumos, sobretiempos, no producción, no creación de potencial y los riesgos.

1. La reclasificación de los 30 informáticos ha sido más difícil de lo previsto debido a los desacuerdos de los asalariados que tenían una media de 10 años de antigüedad y rechazaban ser considerados como objetos “desechables” después de haber servido a la empresa. Ha hecho falta pagar indemnizaciones suplementarias por un montante total de 325 000 € más a lo que se había presupuestado. Además, las negociaciones han requerido reuniones adicionales, incluyendo al comité de dirección, por un total de 350 horas para el propio DRH (en torno al equivalente de dos meses de trabajo del DRH) et 750 horas adicionales repartidas entre los miembros del comité de dirección de la empresa y los adjuntos del servicio de RH.

* Calcular : Sobresalario; Sobretiempos :

1. Los 100 informáticos restantes que son repartidos en los diferentes servicios están inquietos por su futuro y temen ser los protagonistas en una “oleada” siguiente. De los 100 informáticos afectados, siete de los más productivos han preferido dejar la empresa a finales de año y han encontrado trabajo en las empresas de la competencia. Sus competencias eran difícilmente subcontratables en el extranjero y ha sido necesario reclutar a 7 nuevas personas lo que ha requerido unas 100 horas para el reclutamiento de cada uno de ellos. Esto también ha generado una productividad inferior debido al aprendizaje de 450 horas de no producción por persona. Además, los directivos han debido trabajar más para evitar los retrasos de tratamiento de las peticiones de los clientes, lo que ha requerido para en el año 2000 horas extras.

* Calcular : Sobretiempos (reclutamiento); No producción; Sobretiempos:

1. Los informáticos que había que reclasificar han dejado de hacer los tratamientos urgentes reclamados por los clientes, porque ya no estaban motivados durante su periodo de preaviso. Eso se ha traducido por un descontento de siete clientes que se han ido con la competencia, lo que supone una pérdida de valora añadido total de 400.000 € en el primer año, mientras que la cifra de ventas debería ser renovada para dos años más,  el valor añadido medio anual por empresa era de 200.000 € sin contar los impactos sobre la imagen de la empresa en el entorno de las PYMES que es donde la empresa quería desarrollarse.

* Calcular: No producción; Creación de potencial; Riesgo

1. La deslocalización ha permitido reducir los costes salariales, pero solo 20.000 € por persona et por año en lugar de los 25 000 € esperados, debido a que las tensiones sobre el mercado de trabajo en los países de subcontratación ha implicado una exigencia salarial superior. Además, dado los informáticos extranjeros estaban poco habituados a las necesidades específicas de la clientela de la empresa ha sido necesario corregir ciertos costes de falta de calidad de los programas, lo que ha requerido un coste de subcontratación superior en 43.000 €.

* Calcular : Sobresalarios; Sobreconsumos :

1. Teniendo en cuenta el ambiente de trabajo nocivo provocado por el plan social, el absentismo por enfermedad y depresión nerviosa (por estar “quemado”) ha aumentado en uno de los departamentos de la empresa. En particular, dos ingenieros han estado ausentes durante 4 meses, es decir el equivalente de 600 horas de trabajo perdido por cada uno de ellos. Considerando el convenio colectivo y los acuerdos de la empresas, su paga, esto es 5.600 € mensuales cada uno, incluidas las cargas sociales, se ha mantenido. La empresa ha recuperado solo las indemnizaciones diarias de la seguridad social por un montante total de 5.000 € por ingeniero.

* Calcular : Sobresalarios;  No producción:

1. Los seis ingenieros de negocio nuevos reclutados han tenido dificultades para adaptarse al mercado de las PYMES, dado que las competencias específicas al mercado de las pequeñas y medianas empresas y a la manera de abordarlo son difíciles de encontrar, y los competidores también están buscando este tipo de competencias profesionales. Teniendo en cuenta sus dificultades de adaptación, sólo han aportado una cifra de ventas media de 100.000 € por persona y año durante el primer año, en lugar de los 240.000 € esperados, lo que ha provocado una reducción del 60% en la contribución al valor añadido esperado de 80.000 € el primer año.

* Calcular : No producción :

1. De los 6 ingenieros contratados, dos han dimitido al cabo de 6 meses, lo que ha obligado a retomar el proceso de reclutamiento, que necesita unas 100 horas por persona reclutada. Estos 2 ingenieros han sido indirectamente reclutados por una empresa de la competencia por la intermediación de una empresa de trabajo temporal, a pesar de las clausulas de no competencia. Esto ha permitido a una de las empresas competidora beneficiarse del saber hacer y de los conocimientos de los productos adquiridos en la empresa durante su estancia de 6 meses.

* Calcular : Sobre tiempos , No creación de potencial Riesgos:

Los impactos económicos del plan de acción en el primer año son los siguientes:

• Montante total de costes ocultos inducidos por las dificultades de puesta en práctica del plan estratégico (rellenar cuadro resumen costes ocultos).
• Reducción presupuestada de cargas (o costes visibles) ligadas a la subcontratación informática (calcular)
• La operación se traduce por una destrucción de valor añadido (calcular):

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