Informe Final Individual Caso Acton-Burnett Inc.

Liderando Personas y Cambio
Prof.  Custodia Cabañas

Escrito por: Joaquín Belmar
MBA ’23 – S5

Informe Final Individual
Caso Acton-Burnett Inc.

1. Hallazgos y posibles Errores

Acton-burnett, era una empresa con headquarters en Chicago, dedicada a la comercialización de aleaciones de metales preciosos, al momento que detalla el caso se encuentra en un momento de crisis. La empresa tras la llegada de Hale Acton (Presidente del directorio) había tenido buenos años con un crecimiento sostenible, sin embargo a partir de 1974, la empresa comienza a vivir un duro contexto geopolítico atribuido a la una recesión, como importantes perdidas atribuidas a un sobre stock de productos por la apreciación y depreciación de metales, principalmente oro.  

Bajo este contexto que es que Hale Acton le pide a sus directivos de confianza, que estudien diferentes procesos para mejorar las ventas y hacer más eficiente el proceso. Tras la conversación, llegan al consenso que deben crear una comisión del trabajo, la cual iba a estar liderada por David Baker (Director de planificación de Mercados). David Becker, quien además de tener un MBA en Stanford, mostraba competencias para liderar la mesa, fue promocionado a ese proyecto por su actual jefatura John Keene.

Se vivía un momento de tensión y cierta improvisación al momento de armar esta mesa de trabajo. Como primeros posibles errores por parte de Keene, se puede apreciar la nula discusión y consulta frente a quien iba a liderar la mesa. Aquí surge la pregunta si ¿efectivamente era Becker el mejor candidato? ¿Iba a tener el apoyo de sus pares para llevar a cabo una investigación de dicha envergadura?

Como segunda posible disyuntiva, resultaría interesante saber ¿porque Hale sólo involucro a personas de marketing y estrategia a la mesa directiva? ¿No tendría más sentido involucrar personas de ventas a liderar el proyecto? Lo mismo pasa con los directivos de Producto. Cuenta el caso que Ryan no los quiso sumar por falta de tiempo, sin embargo, resulta vital ese apoyo para hallar oportunidades de mejoras y conducir al cambio.

Como tercer posible error,  una vez iniciada la mesa de trabajo, vemos que el equipo fue conformado principalmente por Chyntia y Stephan, no obstante, dentro de las primeras discusiones de la mesa se pudo apreciar cierto distanciamiento entre ellos dos frente a las expectativas o objetivos que tenían para la la organización. Fue acá donde Becker, más que unirlos, simplemente incentivo a que se separaran los objetivos y que cada uno trabajara por su cuenta, olvidando el sentido común, y las oportunidades que puede generar el debate en este tipo de instancias. Creo firmemente que esta falta de liderazgo fue el principio de una suma de errores que cometió Becker a lo largo del caso.

Por último, podemos ver que existe una falta de supervisión y feedback por parte de Keene contra Becker. Se ve durante la mayor parte del caso poco involucrado con el proyecto y solo con la exigencia propia de los resultados. Además se ve cierta falta de empatía al momento de establecer fechas y reuniones para la entregas.  

En resumen podemos hablar que dentro de los primeros errores fue un liderazgo completamente autoritario al asignar a dedo a Becker sin preguntarle previamente su opinión ni la del resto de los equipos, generando ciertos roces. Por otro lado, no hubo integración ni inclusión de todas las áreas involucradas desde el primer minuto de creación de la mesa y además Becker más que unir a todos en un solo barco, se dedico a crear dos importantes silos dentro del equipo, desincentivando las sinergias y el trabajo en conjunto que podrían haber realizado de fiel forma tanto Cynthia como Stephan. Por último, podemos ver a Keene más como un jefe que un líder, siendo muy poco conciliador, empático y constructivo al momento de comandar el proyecto, sin olvidar que durante el proceso y la investigación se estuvo ocultando información crítica que hubiera cambiado el rumbo del proyecto y en menor medida la recepción de la presentación por parte de los directivos.

1. Situación Final

Sabemos que el conflicto es necesario para lograr resultados organizacionales, sin embargo, como todo proceso en una organización debe ser orquestado y administrado de buena forma en especial desde las jefaturas para lograr conducir el debate en avances y decisiones concretas que vayan en pro de los resultados y de la organización.

Podemos mencionar en primer lugar, que la reunión directiva, donde se presentaron los hallazgos y recomendaciones Chyntia y Ezra, junto a la propuesta de modelo de proyección de inventarios de Stephan generó un debate basado en un conflicto afectivo, en el cual existió apatía y hostilidad por parte de los directivos presentes. Por un lado ningunearon la idea de Stephan al considerarla poco realista, y bastante utópico pensar que se podría predecir el futuro, mientras que por el lado de Chyntia, la mayor parte consideró que ninguna de las propuestas podían funcionar, al no dejar margen para los argumentos subjetivos propios de la venta.

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