Ingeniero

CUANDO ALIARSE Y CUANDO ADQUIRIR UNA EMPRESA.

A medida que las empresas encuentran cada vez más difícil lograr y mantener el crecimiento, han depositado su fe en las adquisiciones y alianzas como medio para impulsar las ventas, las utilidades y, en último término, los precios de las acciones. Eso es sobre todo evidente en los países desarrollados. Las empresas estadounidenses, por ejemplo, generaron una titánica ola de adquisiciones y alianzas al anunciar 74.000 adquisiciones y 57.000 alianzas entre 1996 y 2001. En esos seis años, los CEO firmaron, aproximadamente, una adquisición y una alianza cada hora, durante cada día, elevando el valor total de las adquisiciones a US$ 12 billones. El ritmo de la colaboración ha disminuido desde entonces. Las empresas estadounidenses concretaron sólo 7.795 adquisiciones y 5.048 alianzas en 2002, frente a 12.460 y 10.349, respectivamente en 2000, según datos de Thomson Financial. Pero ahora que las empresas se aprestan para un mayor crecimiento, la colaboración está nuevamente en alza dentro de las listas de prioridades. De hecho, las empresas cerraron más adquisiciones (8.385) y alianzas (5.789) en 2003 que el año anterior. Pero existe un problema que se niega a desaparecer, la mayoría de las adquisiciones y alianzas fracasa, unas pocas pueden tener éxito, pero, en promedio, las adquisiciones destruyen o no agregan valor para los accionistas, y las alianzas normalmente crean muy poca riqueza. Los precios de las acciones de las empresas adquirentes caen entre 0.34% y 1% en los diez días siguientes al anuncio de una adquisición, según tres recientes estudios publicados en Strategic Management Journal (Los precios de las acciones de las empresas adquiridas suben 30%, en promedio lo que indica que sus accionistas se llevan la mayor parte del valor). Las empresas adquirentes experimentan una pérdida de riqueza de 10% en los cinco años siguientes al término del proceso de absorción, según un estudio en Journal of Finance. Para mayor desgracia de los CEO, la investigación sugiere que entre 40% y 55% de las alianzas se rompen prematuramente y causan daño financiero a ambos socios. Cuando se analizaron 1.592 alianzas formadas por 200 empresas estadounidenses entre 1993 y 1997, se descubrió que 48% de ellas fracasó en menos de 24 meses. Claramente, las empresas aún no manejan muy bien ni las adquisiciones ni las alianzas.

¿Qué se está pasando por alto? Por más de tres décadas, académicos y consultores han estudiado las adquisiciones y las alianzas, han aplicado desde la teoría de juegos hasta la ciencia del comportamiento para ayudar a las empresas a “dominar” las adquisiciones y a “ganar” en las alianzas, y han destacado a las empresas que han tenido éxito con una adquisición o alianza puntual. Sorprendentemente, y aunque los ejecutivos instintivamente hablan de adquisiciones y alianzas en la misma frase, muy pocos las tratan como mecanismos alternativos por medio de los cuales alcanzar los objetivos de sus empresas.

La mayoría de las empresas simplemente no compara las dos estrategias antes de optar por una y en consecuencia, adquieren empresas con las que deberían haber colaborado y sea alían con aquellas que deberían haber comprado, haciendo un desastre tanto de las adquisiciones como de las alianzas. Las dos estrategias difieren de muchas maneras, los acuerdos de adquisición son competitivos, se basan en los precios

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