Ingeniero

abordar.

En los coches en los que no hay un chasis, no hay un eje real sino cuatro módulos independientes que incluyen la rueda, los frenos y el amortiguador, se fabrican en la misma secuencia de los coches en la línea de montaje, se colocan en pallets. Si hay algún problema uno tiene como máximo dos horas para solucionarlo antes de que el segmento de la línea de montaje principal se pare.

En Toyota hay una disciplina basada en seguir tareas estandarizadas a las que los operarios tienden a adherirse.

El trabajo estandarizado (Principio 6 del modelo toyota) es en si mismo una contramedia a los problemas de calidad.

Mantenga simple el control de calidad e implique a los miembros del equipo.

Si las empresas nortamericanas y europeas lograron algo de la invasión de productos japoneses en el mercado en losa;os 80, fue fiebre por la calidad. El nivel de conciencia por la calidad de las empreesas japonesas hizo que nos diera la vuelta la cabeza. Ello nos construían piezas de arte y nosotros juntábamos piezas. Pero nos despertamos y trabajamos para resolver esto.

Los datos a largo plazo muestran que el diferencial en calidad no ha desaparecido. Sólo se ha ocultado. Es relativamente fácil inspeccionar un vehículo montado y solucionar todos los problemas antes de que el cliente tenga l;a oportunidad de verlos. Pero la calidad basada en la inspección suele ser a menudo una calidad temporal.

Por desgracia es muchas empresas la esencia de incorporar la calidad se ha perdido en medio de los detalles burocráticos y técnicos. Cosas como la ISO 9000, una norma de calidad insdustrial que pide todo tipo de detalles de los procedimientos de operación estándar,por mucho bien que hayan hecho, le han hecho creer a las empresas que juntar en un libro todas las normas hará que se cumplan. Los departamentos de planificación de calidad están armados con cientos de datos que se analizan usando los métodos estadísticos más soficstiados. Seis sigma nos ha traído bandas itinerantes de black belts que atacan los problemas principales de calidad con venganza, armados con un arsenal de métodos técnicos sofisticados.

En toyota mantienen simples las cosas y usan pocas herramientas estadísticas complejas. Los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen sólo 4 herramientas:

• Vaya y vea.

• Analice la situación.

• Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.

• Pregunte ¿Por qué? 5 veces.

(preguntar 5 veces por qué le suministrará un análisis de la causa raíz del problema asi como contramedidas para resolverlo.

Incorporando la calidad en un ambiente de servicios.

Usted puede extender el principio 4 del modelo toyota: crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera a un entorno de oficina.

La ingeniería de toyota aporta uno de los mejores ejemplos de diseñar la calidad dentro de un ambiente de servicios profesionales. Por ejemplo, el uso extenso de listas de control y de normas que se comentará en el capítulo 12 es una manera de asegurar la calidad en el origen. También hay muchas cosas que Toyota hace para asegurar la calidad desde el principio. Destacaremos dos áreas más para ilustrar la filosofía jidoka en su ingeniería.

Primera ingeniería concurrente basada en conjuntos. Notamos que los responsables de Toyota tendían a tener en cuenta un conjunto amplio de alternativas que estudian minuciosamente antes de tomar una decisión final.

Segunda un ejemplo relacionado con las etapas iniciales de desarrollo antes que el departamento de diseño final del vehículo, denominado el argot del sector modelo de arcilla congelado.

En empresas de automóviles tradicionales, los ingenieros de desarrollo piensan que no hay nada que proyectar, puesto que el trabajo de ingeniería se malgastaría, ya que parte clave del vehículo pueden aún cambiar. Toyota ve este tiempo como una oportunidad para estudiar alternativas y para tenerlas listas cuando se congela el diseño industriai. Se denomina la fase Kentou.

Incorporar la calidad es un principio, no una tecnología.

En la filosofía Toyota lo que importa para mejorar localidad es que funcione el proceso y la gente.

Una táctica de calidad común en Toyota es programar una serie de proyectos de todo tipo para anticipar los problemas tan pronto como sea posible e implementar contramedidas antes de que los problemas puedan ocurrir. Incorpora la cultura de bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la primera.

Principio 6: las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado.

Las tareas estandarizadas se convirtieron en una ciencia cuando la producción en masa reemplazo la producción artesanal. La mayor parte de la fabricación y estandarización modernas se basan en los principios de la organización industrial establecidos por Frederick Taylor, el padre de la dirección científica.

Veremos en este capítulo que lo que se percibe en otras empresas como negativo o ineficaz se convierte en positivo y eficaz dentro del modelo Toyota.

El principio: la estandarización es la base para la mejora continua y para la calidad.

Los estándares de Toyota tienen un papel más amplio que lograr que las tareas de los operarios en el taller sean repetitivas y eficientes. El modelo Toyota da como resultado tareas estandarizadas en todos los procesos de trabajo. Todo el mundo en la empresa esta al tanto de la estandarización y la pone en práctica.

Cualquier buen director de calidad en una empresa sabe que no puede garantizar la calidad sin procedimientos estándar que aseguren la consistencia del proceso.

Burocracias facilitadoras VS burocracias coactivas: la autonomía del empleado.

Taylor logró tremendas ganancias de productividad mediante la aplicación de los principios de la dirección científica. Pero también creó burocracias muy rígidas en las que se suponía el director era el que pensaba y los trabajadores tenían que ejecutar ciegamente los procedimientos estandarizados. Los resultados fueron predecibles:

• Papeleo.

• Estructuras organizativas jerarquizadas de muchos niveles.

• Libros y más libros de reglas y procedimientos escritos.

• Implementación y aplicación lentas y engorrosas.

• Mala comunicación.

• Resistencia al cambio.

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