KAROSHI: EL EXCESO DE TRABAJO MATA 10.000 VECES POR AñO

LA OTRA CARA DEL MILAGRO JAPONÉS^[1]

Por

Hans KRIKKE^[2]

KAROSHI: EL EXCESO DE TRABAJO MATA 10.000 VECES POR AñO

        El obrero japones en un obrero leal. Nunca se enferma, trabaja hasta doce horas por día si su patrón se lo demanda. Nunca protesta ni hace huelgas. Solo toma siete días de vacaciones por año. Su sindicato siempre aprueba las decisiones de la administración. Esta es la razón por la que se ha ganado la medalla de "guerrero de la empresa" ("company warrior"). El otro lado de la medalla es el precio que paga por su "fidelidad". Según las estimaciones de la red de alerta karoshi, al año mueren cerca de diez mil obreros por fatiga y agotamiento, o sea por exceso de trabajo. Este es el karoshi, una nueva epidemia que golpea al Japón.

El joven abogado Ueyagani ocupa una pequeña oficina en le centro de Tokio. El colabora con la red de alerta karoshi en Tokio. Con sus colegas asumen la defensa de los intereses de las viudas y familiares de los obreros que han sucumbido en el trabajo. Las diez mil muertes por año solo son la punta del iceberg, según Ueyagani, que se interroga por el número de accidentes mortales y de invalidez total, ocasionados por accidentes de trabajo, sobre los que, por falta de estadisticas, no se conoce su magnitud.

Hasta 3.000 horas de trabajo por año

        "Las largas horas de trabajo y el ritmo intensivo" son las causas principales del karoshi, declara el abogado. El considera que 3.000 horas son el límite extremo. Los obreros que trabajan 3.000 horas y más corren el riesgo de morirse de un momento a otro. "El stress juega un papel importamte."  Un obrero japonés, especialmente en las grandes empresas como Toyota e Hitachi no tiene nunca un momento de placer. Después de la jornada de trabajo lo espera una reunión de su círculo de calidad, en el que discutirá proyectos para obtener una producción más rapida, de mejor calidad y menor costo y durante los fines de semana el sindicato de la empresa organiza sistemáticamente actividades: mantenimiento de parques públicos, partidos de golf con los colegas o con los clientes de la empresa; de esta manera, el obrero japonés es controlado permanentemente por su patrón durante su trabajo, pero también después de él.

De 4 a 7 horas extras por día

        Por qué los obreros japoneses no protestan? Por qué no rechazan las horas extras? Los partidos de golf son obligatorios?

El abogado Ueyagani cita un ejemplo. Tanaka es un antiguo obrero de Hitachi. Hace algunos años él se negó a trabajar más de dos horas. Fue despedido. La ley japonesa lo permite. En el Japón, el sindicato y la administración de la empresa negocian el número máximo de horas extras autorizadas. En la mayoría de empresas este número es fijado en cuatro horas por día; éste es claramente el caso de las empresas que trabajan en dos turnos: las cuatro horas extras sirven para cubrir la diferencia entre los dos equipos; en el sector bancario el número de horas extras diarias es fijado en 7.

24 meses por año

        El doctor Temmyo dirige una clínica en Yokohama, la ciudad portuaria de Tokio. También colabora con la red de alerta karoshi. El señala que, según las estadísticas oficiales, el obrero japonés trabaja 2.100 horas por año; ello representa de 400 a 500 horas más que su colega europeo, es decir, que según las normas europeas el obrero japonés trabaja entonces 15 meses por año.

Este es un dato trágico, el capitalismo japonés es implacable, afirma el Dr. Temmyo. "Yo evaluo el número de obreros que hacen más de 3.000 horas por año en 10 millones; todos victimas potenciales del Karoshi". Cita como ejemplo el trabajo que los empleados llevan para la casa, un fenómeno generalizado sobre todo en el sector bancario. "Los empleados de los bancos son obligados a llevar trabajo a la casa, ya que cada empleado es evaluado individualmente por su contribución al trabajo, su actitud y disposición a efectuar horas extras. Dado que cada obrero es evaluado con estos criterios, surge la competencia entre los obreros y aquél que realiza el mayor número de horas, aporta y elabora el mayor número de ideas para mejorar la producción, es tenido en cuenta para las bonificaciones y las promociones.

        Temmyo nos acompaña a una fabrica de Nissan, por todas partes las banderas verdes ondean, símbolos de la seguridad. "Sin duda la seguridad es garantizada en los lugares de trabajo, pero el obrero no está seguro frente a su jefe inmediato". Temmyo nos explica que la parte flexible del salario, que se eleva al cuarenta por ciento, se establece cada mes. Si el obrero protesta, corre el riesgo de perder el cuarenta por ciento de su salario. Si tiene el corage de resistir, como Tanaka en Hitachi, es "castigado". Se le transfiere a una sección alejada, donde será aislado. O se le asignan tareas pesadas e insoportables; de tal manera que si el obrero no renuncia voluntariamente finalmente es despedido. Ello conduce a una explotación sin freno. Recientemente, la viuda de Miyazaki se presentó al consultorio de Temmyo; su marido trabajaba en una empresa de artes gráficas. Durante los años que han precedido su muerte, el había trabajado 4.320 horas por año. Ello corresponde en normas europeas, a 24 meses por año.

Flexibilidad salarial

        La Toyota Motor Company es la más destacada empresa de la economía japonesa. Es la más grande empresa industrial e inventora de la famosa gerencia de la calidad, los circulos de la calidad tan admirados por los patronos europeos. Hace catorce años, Hamabe Akira comenzó como aprendiz en Toyota, en la Toyota City. Salido del campo, el joven se encontró desde el comienzo, en un cuartel-dormitorio y frente a la línea de producción. "A mis ojos, en estos primeros años, Toyota era el sueño americano, afirma Akira. Ganar mucho dinero, comprar un carro, una casa." Pero, el sueño americano se convirtió en una pesadilla joponesa. Akira muestra los comprobantes de pago que indican semanas de sesenta horas, que le reportan el dinero apenas suficiente para alimentarse y pagar los gastos fijos de sostenimiento. "Las horas extras son pagadas apenas con el 25 % de recargo, pero yo tengo necesidad de ellas para sobrevivir". Como aprendiz, Akira comenzó en todo lo bajo de la escala en Toyota. Las promociones dependían de la evaluación positiva de su trabajo y de su actitud frente al supervisor. En esta evaluación el número de horas extras era decisivo, pero también su participación en las campañas de limpieza, asi como el número de ideas que él presentaba para el mejoramiento de la calidad (léase: productividad).

...