LA DEBACLE DEL AEROPUERTO DE DENVER

CASO: LA DEBACLE DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE DENVER

El nuevo aeropuerto internacional de Denver (DIA por sus siglas en inglés) abrió sus puertas el 28 de febrero de 1995, dieciséis meses después de la fecha originalmente estimada, y con un costo de $ 4,2 mil millones, casi el doble del costo original estimado.

El aeropuerto anterior de la ciudad, Stapleton International, estaba a solo diez minutos del centro de Denver. Muchos expertos señalan que Stapleton podía haber sido ampliado y modernizado para cumplir con las crecientes necesidades de Denver, ya que manejaba de forma eficiente más de 32 millones de pasajeros por año, cuando fue cerrado para abrir el DIA.

Los críticos del DIA afirmaban que el nuevo aeropuerto esta muy lejos del centro de la ciudad (casi 30 kilómetros al noroeste) está demasiado ornamentado, es complejo y demasiado costoso. El DIA no significa una gran carga a los contribuyentes en intereses sobre sus bonos, si no que los viajeros tienen que cargar con una gran parte del costo. Solo unas semanas antes de su apertura, Continental Airlines y United Airlines, los mayores transportistas en Denver, anunciaron que incrementarían los precios $ 40 por boleto para cubrir los costos extra de operación en el nuevo aeropuerto.

Muchos expertos creen ahora que, los costos agregados por volar desde y hacia Denver, podrían reducir en forma significativa el trafico de pasajeros. Salt Lake City ya esta promoviendo sus cercanas pistas para ski, destacando que el viaje es mas barato.

¿Cómo fue que el DIA tuvo razón de ser? Ésta es la esencia de la historia. Federico Peña se convirtió en alcalde de Denver en 1983 utilizando como plataforma la promesa de no construir un nuevo aeropuerto. Apoyó la expansión de Stapleton. Sin embargo, funcionarios del condado adyacente de Adams, querían un nuevo aeropuerto para obtener parte de los ingresos en impuestos que Denver obtenía por concepto de hoteles, restaurantes y demás concesiones del aeropuerto. Además un nuevo grupo de gente de negocios de Denver, vio el nuevo aeropuerto como una oportunidad financiera. Peña escuchó, y un año después se trabajaba en los planes del nuevo aeropuerto. El sitio se localizo al noroeste de la ciudad. Cubriría 85 kilómetros cuadrados (¡el doble de Manhattan!) no es de sorprender que con el anuncio del sitio establecido se disparara el interés por los terrenos. Una parcela de 39 acres localizada cerca del nuevo aeropuerto cambio de manos mas de tres veces en dos años, lo que hizo triplicar su valor de $ 1,5 millones a $ 4,3 millones. Obviamente muchas personas harían toneladas de dinero de ese aeropuerto.

Para continuar, la ciudad necesitaba votantes para la aprobación y obtener $ 3,3 mil millones en bonos para financiar el aeropuerto. Obtener el apoyo de los votantes no iba a ser fácil, en especial porque la gente no veía la necesidad del proyecto. Así, la ciudad empezó a hacer una campaña vigorosa para obtener el apoyo de los votantes. Aunque en esos momentos no resultaba del todo claro, de entonces a la fecha, se hizo evidente que millones de dólares eran utilizados en la campaña a favor del aeropuerto por parte de compañías e individuos que esperaban beneficiarse en gran medida del proyecto. Por ejemplo, una empresa de abogados, que posteriormente trabajo en la venta de los bonos dio $ 30 000; un constructor de casas con terrenos cerca del nuevo aeropuerto contribuyo con $ 131 000, y U S West entrego $ 200 000 una inversión que se pagó con creces, cuando posteriormente esta empresa ganará un contrato por $ 24 millones para llevar a cabo el cableado del nuevo aeropuerto. Además, los hechos y los números fueron manipulados para presionar más, y hacer parecer que había mayor necesidad del nuevo aeropuerto de lo que era en realidad. Por ejemplo, un consultor contratado por la ciudad pronosticó 100 millones de pasajeros anuales en el aeropuerto durante los siguientes 30 años; este número incluyo numerosas premisas del mejor escenario. Y parece que los funcionarios de la ciudad, evitaron revelar los reveses en la construcción y otras cuestiones acerca del proyecto, por temor de que al hacerlo hubiera sido mas difícil vender los bonos.

El problema mas publicitado del DIA, había sido el sistema integrado computarizado de equipaje del aeropuerto. El ultramoderno sistema –con 35 kilómetros de pista, 10 000 motores, 4 millones 200 mil metro en cable y 100 computadoras AT proporcionadas por IBM para operarlo- fue diseñado para mover cualquier maleta a cualquier carrusel o punto de carga en menos de 10 minutos. Era bueno en teoría, pero el sistema tuvo continuos problemas. Inicialmente ningún constructor de sistemas de equipaje envió su licitación del proyecto. Pensaron que era muy complejo y que no había suficiente tiempo para diseñarlo y eliminar las fallas. Uno de los miembros de un equipo de trabajo comento: “la ciudad cayo en una trampa. Estaban adormecidos por creer que encontrarían compañías que construyeran el sistema. Se sorprendieron cuando se les dijo que no era posible llevarlo a cabo”. Al final una empresa, BAE Automated Systems, estuvo de acuerdo de encargarse del proyecto bajo términos contractuales muy específicos. Sin embargo, casi de inmediato la ciudad empezó a modificar los términos clave y renegociar otros. Por ejemplo, querían que las estaciones externas fueran reubicadas y que se agregaran plataformas de equipaje. La promesa previa de acceso irrestricto para el equipaje de BAE no fue respetada. Las aerolíneas también empezaron a pedir cambios, United, por ejemplo, decidió cortar una de las dos pistas en el lugar de reunión.

El sistema de equipaje fue identificado como la primera razón del retrazo en la apertura. Sin embargo, mediante un análisis mas profundo, se encontró que ese era el problema más visible. Entre otros problemas que contribuyeron al retraso se incluyeron fallas en los alimentadores de energía, pobres sistemas de comunicación, sistemas incompletos de seguridad y de protección contra incendios, y la carencia de sistemas de información para el pasajero. Estos problemas ayudaron a la ciudad a establecer como estimación que cada mes de retrazo tuvo un costo de $33 millones.

En este momento, se intenta la reconstrucción de los procesos del trabajo de gestión y construcción de aeropuerto, para evitar que los gastos se magnifiquen, recuperar las perdidas en lo posible y evitar en lo posible estos problemas en el futuro mediante una estrategia adecuada.

RESOLUCIÓN: METODO DE CASOS

1. HECHOS RELEVANTES: En este punto se enumeran los acontecimientos que son importantes e influyen en el problema central.

a) El DIA abrió sus puertas dieciséis meses después

...