LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 1: LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.2. La dirección estratégica

La dirección estratégica define y ejecuta estrategias para que la empresa tenga continuidad y rentabilidad en el tiempo, por lo tanto, es el arte que, partiendo de la situación actual, lleva a la empresa a una situación mejor.

1.3. El concepto de dirección estratégica

¿Por qué quiere ser una empresa más competitiva?

 La respuesta es que busca ser más competitiva para satisfacer las expectativas de la propiedad (accionistas, dueños) y de otros grupos de interés (trabajadores, financiadores, proveedores, clientes…).

En la dirección estratégica las decisiones se toman siempre en un entorno de incertidumbre, ya que se cuenta con información incompleta o no estructurada, y hay que formular hipótesis sobre cuestiones tales como el comportamiento de los competidores, nuevas tecnologías, regulaciones que condicionan la actividad, cambios en el ciclo económico, en la política, en los sentimientos, modas y valores de la sociedad, etc. Pero no solo hay que formular hipótesis sobre todo lo que rodea a la empresa, también hay que imaginar cómo van a evolucionar todos esos factores (la regulación, la tecnología, el ciclo económico, los sentimientos y valores de la sociedad, etc.).

Cuando decimos que la dirección estratégica es un proceso, ello implica que ha de seguir unas fases, una secuencia de tareas que se muestra en la figura que sigue. Conforme a esta secuencia, se ha estructurado parte del contenido de la asignatura. Para cada una de estas fases hay herramientas específicas que también serán objeto de estudio.

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1.4. Los niveles de la estrategia y su comunicación

Del mismo modo que en las empresas existen diferentes niveles organizativos, la definición de la estrategia se realiza a distintos niveles y con distintos enfoques, especialmente en las empresas diversificadas o en grupos empresariales multidivisionales. Veamos cuáles son:

• La estrategia corporativa:

 Establece el marco global estratégico (misión, visión y valores de la empresa), que sirve para inspirar y dar dirección en la formulación de la estrategia de las divisiones. Sirve para inspirar y dar dirección en la formulación de la estrategia de las divisiones.

• La estrategia competitiva

Se desarrolla dentro del marco definido por la estrategia corporativa y está enfocada a definir cómo ha de competir cada negocio en los mercados en los que está presente.

• las estrategias funcionales u operativas

Tienen como objeto definir cómo utilizar óptimamente los recursos de cada área funcional.

En la definición de la estrategia a diferentes niveles, se produce un flujo de información y de poder ejecutivo descendente, y al mismo tiempo se produce un flujo ascendente, habiendo lugar también para las iteraciones. El flujo descendente se produce en la medida en que cada nivel fija el marco de actuación para el siguiente nivel, que desarrollará en detalle su estrategia, dentro del marco definido. El flujo ascendente se produce en la medida en que cada nivel informa a su nivel superior sobre los resultados que se están obteniendo con la estrategia definida. Estas se producen típicamente entre los negocios y la corporación.

Otro elemento importante para tener en cuenta es que cuanto más alto es el nivel para la toma de las decisiones estratégicas, es mayor la incertidumbre, porque se cuenta con información más difusa para soportar la toma de decisiones y, además, el impacto en el largo plazo también es mayor, porque el tipo de decisiones que se toman son menos reversibles.

La siguiente figura representa de forma esquemática los niveles de la estrategia y su jerarquía y también representa los flujos ascendente y descendente.

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1.5. Estrategia, dirección general y dirección estratégica

El proceso de dirección empresarial consta de dos fases diferentes que se realizan una a continuación de la otra. Primero hay que concebir, imaginar el futuro, es decir, formular la estrategia con la ayuda de herramientas de planificación estratégica.

Una vez formulada la estrategia y, por tanto, elegido el futuro que queremos alcanzar, hay que conseguir llagar a él, hay que materializar la idea concebida llevando a la empresa a la situación futura definida en la estrategia. A esto lo denominamos dirección general.

Al conjunto de la formulación de la estrategia más la dirección general es a lo que se conoce como dirección estratégica.

1.6. La creación de valor como objetivo de la empresa

Hemos dicho que la dirección estratégica lleva a la empresa a una situación futura mejor que la actual. Pero nos preguntábamos qué significa mejor. ¿Cómo podríamos definir el éxito de una empresa?

Una de las primeras respuestas que nos viene a la mente es que el éxito tiene que ver, al menos en parte, con la creación de valor económico para los propietarios o accionistas de la empresa. En la práctica, esta creación de valor para el accionista no significa más que maximizar el valor de la empresa en el mercado (Ribeiro, 2012).

La creación de valor —económico y no económico— también puede extenderse a otros colectivos internos o externos a la empresa, los denominados grupos de interés, que trataremos más adelante.

“La teoría neoclásica de la empresa parte del supuesto de que el empresario tiene como principal objetivo obtener la máxima rentabilidad.

Según la teoría financiera moderna, el objetivo básico de una empresa sería la creación de valor para los accionistas gracias a realizar su actividad mediante operaciones a un coste inferior al que el mercado estaría dispuesto a pagar por los bienes y servicios producidos.”

1.7. Creación de valor y apropiación de valor

La creación de valor en una empresa es la diferencia entre lo que sus clientes están dispuestos a pagar (valor) por sus bienes y servicios (willingness to pay), y el coste total de producirlos.

La diferencia entre el precio realmente pagado y el coste total de producir sería la parte de valor capturado por la empresa.

Valor capturado por el cliente es la diferencia entre lo que estaría dispuesto a pagar y lo que realmente paga.

El valor que puede llegar a crear la empresa depende de la naturaleza de su sector y de la competencia y, evidentemente, de su eficiencia. Por ejemplo, en mercados de materias primas, el valor añadido ha de ser necesariamente bajo porque al no haber diferenciación de productos, la competencia se establece básicamente en términos de precio. Sin embargo, en sectores como, por ejemplo, la automoción o la moda, hay mucho mayor margen para añadir valor, y dependiendo del segmento del mercado, el valor añadido puede aumentar mucho porque se incrementa la disposición a pagar, en mucha mayor medida que el coste total de producción.[pic 3]

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