LA REMUNERACIÓN DEL VENDEDOR

LA REMUNERACIÓN DEL VENDEDOR

Los vendedores continuamente se están enfrentado al rechazo y a la frustración, por esta razón los Gerentes de las empresas deben mantener en alto la moral del vendedor ante las adversidades y motivarlo a trabajar continuamente para mantenerlo en un nivel que le permita desarrollar todo su potencial.

Motivar a la fuerza de ventas puede convertirse en una tarea crítica y muy compleja, sabiendo que la empresa necesita que todo su equipo de vendedores se encuentre extremadamente motivado para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

Una de las personas más influyentes en la gestión administrativa de las empresas, Frederick Herzberg; desarrolló la “Teoría de los dos Factores” en la que indica que las personas están influenciadas por dos factores: Motivación e Higiene.

La remuneración es un factor de higiene laboral dentro de las empresas y es uno de los mejores instrumentos para motivar a los vendedores. Una remuneración adecuada nos ayuda a retener a los mejores empleados, motivarlos, elevar su nivel de desempeño, consigue una satisfacción del colaborador al sentirse recompensado por su esfuerzo y finalmente ayuda a dar una estructura más sólida al negocio. Si los factores de higiene laboral faltan o son inadecuados, producen insatisfacción en el empleado.

Se ha planteado una nueva forma de pago en la fuerza de ventas de la empresa de la siguiente manera:

1.-PRESUPUESTO DE VENTAS

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Se realizó un cambio del 45% al 40% en el objetivo general del cumplimiento de ventas.

Se debe considerar revisar esta variable, cada vez se recorta este porcentaje y de lo que se conoce, las mejores empresas de ventas a nivel mundial, que trabajan con diferentes tipos de variables de pago con el objetivo de incrementar su productividad; lo mantienen en niveles mínimos del 50%.

El resultado de un colaborador en los meses de Mayo y Junio con un promedio de ventas del 102%, deja una diferencia económica de $ 109,08:

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• Se sugiere mantener el peso anterior, 45%.

2.- MARCAS ESTRATÉGICAS

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Se incrementó el pago de esta variable en 2 puntos porcentuales y cambió la forma de medición.

Se mide sobre el 100% de cumplimiento. Para esto se debería tener todos los días del mes, todos los productos que componen la marca y eso no sucede en la mayoría de casos. Se conoce que el análisis del porcentaje que tiene que cumplir un vendedor por marca, no viene de una base entre el stock y la rotación de los productos que componen la marca. Talvez se podría incorporar una forma de medición que evite la percepción negativa que generalmente deja en el vendedor el porcentaje que se le exige cumplir.

Por ejemplo, en la siguiente tabla se pueden considerar 3 niveles de acuerdo al volumen de venta dentro de una marca: A - los que componen la gran mayoría de la venta (80%), B - venta (15%), C - venta (5%). El resultado de este ejercicio indica que el vendedor debería cumplir en esa marca el 88% del objetivo:

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Cada marca tiene el mismo peso económico para el pago, a pesar de que cada marca tiene diferencia en el valor del presupuesto. No es lo mismo vender $ 12,000 en una marca que $ 300 en otra y ganar la misma cantidad. Actualmente la variable se mide y se paga de la siguiente forma:

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Se sugiere analizar este dato y pagar por el peso que tiene la marca dentro del grupo total de marcas estratégicas. Seguramente se podría pensar que si el peso de una marca es muy bajo no se hará un esfuerzo por cumplir ese objetivo, pero justamente se trata no solamente de conseguir un objetivo organizacional, sino conseguir dicho objetivo por medio de la equidad en las variables.

La tabla siguiente muestra cómo se podrían distribuir los pesos de acuerdo al presupuesto de marcas:

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En esta variable entonces se consideran 4 aspectos importantes:

• Medición real entre stock y rotación de inventario. Si no es posible, se debería estimar un objetivo máximo del 90% por marca y no del 100% como está planteado en la actualidad.
• Pago lineal por peso de marca de acuerdo al presupuesto total de las marcas estratégicas.
• La variable no debería tener un límite del 120% máximo de pago sobre la venta, ya que de alguna manera se forma una contradicción en el mensaje de incrementar y enfocarse únicamente en la venta de esta mercadería, pero no más allá del 120%.
• Mantener el peso en la variable del 20%.

3.- MARCA ESTRATÉGICA POR CLIENTE

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Esta variable reemplaza a la de marcas clave y aumenta el 8% en el peso de la misma. Es la variable que más inconvenientes e inconformidades ha causado en la fuerza de ventas.

Se aumentó el número de clientes con objetivo en  marcas estratégicas, es decir que algunos de los clientes que actualmente tienen presupuesto en estas marcas, no tienen una referencia histórica en la compra de esa mercadería.

Se considera el pago de la variable tomando en cuenta la venta sobre una cobertura de clientes del 100%, mientras que la cobertura general de la fuerza de ventas automotriz se mide al 65%. Entonces la medición real debería ser sobre el 65% del total de clientes que tienen asignado un presupuesto en cada marca estratégica de acuerdo a su histórico de compra.

Actualmente esta variable se paga de la siguiente forma:

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Se sugiere tomar en cuenta el porcentaje de cobertura de la división automotriz (65%):

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Se tiene nuevamente una contradicción en la estrategia de vender a más clientes nuestras marcas propias y exclusivas, ya que cuando se vende a  algún cliente que no tiene presupuesto en estas marcas o se realiza la venta a clientes nuevos, no suma puntos al vendedor.

Entonces en esta variable se sugiere:

• Presupuestar en base a los históricos de venta por cliente en marcas estratégicas. No incluir clientes que antes no han comprado alguna de estas marcas.
• Calcular los puntos en base al 65% de la cobertura automotriz sobre el total de clientes presupuestados por marca.
• Al igual que la variable anterior, no debería tener un límite del 120% máximo de pago sobre la venta, ya que de alguna manera se forma una contradicción en el mensaje de incrementar y enfocarse únicamente en la venta de esta mercadería, pero no más allá del 120%.
• Esta variable se sugiere que debe tener un peso del 10%.

4.- COBRANZA

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La variable de cobranza tuvo una reducción de 5 puntos porcentuales.

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