LANCHILE: REESTRUCTURANDO EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

En noviembre de 2001, Alvaro Sostín, Gerente General de LanChile.com tras evaluar su gestión en el último año y consciente de que el rendimiento del portal había sido mucho más exitoso de lo planeado, reflexionaba sobre el futuro del mismo. Durante los próximos días tendría que plantear al directorio su postura para el desarrollo de LanChile.com en el 2002, dadas las tendencias de la industria y los acontecimientos recientes.

El gerente general de LanChile.com se enfrentaba al dilema de continuar con una posición conservadora o proponer a la junta directiva un plan ambicioso. La primera estrategia le permitiría aumentar su participación de mercado de una manera lenta pero sostenida, asegurándole a Lan Chile una buena relación con sus principales canales de distribución. En contraste, el nuevo plan incluiría un ajuste de metas, dándole a LanChile.com mayor autonomía en lo que respecta a planes de mercadeo. La estrategia a seguir tendría repercusiones significativas no sólo para LanChile.com sino también para la corporación, considerando el estado de la industria aerocomercial después de los sucesos del 11 de septiembre, de 2001.

Industria Aerocomercial

A partir de los atentados del 11 de septiembre de 2001, la industria aerocomercial sufrió un retroceso significativo. En los meses siguientes se esperaba una caída de las ventas, sin embargo, con el paso del tiempo, se preveía una dilución del efecto psicológico, revirtiéndose poco a poco la situación.

Dentro de Chile, la industria aerocomercial en los últimos años estuvo bastante agitada: LanChile adquirió Ladeco en 1995. En marzo de 2001, Avant salió del mercado. Ese mismo año, la empresa peruana AeroContinente inició sus operaciones dentro de Chile, pero para la segunda mitad de 2001, dicha compañía es juzgada por el Consejo de Defensa del Estado por supuestos actos ilícitos, siendo exonerada meses después por falta de pruebas. Todos estos sucesos le permitieron a LanChile convertirse en un jugador dominante dentro del mercado chileno .

Debido a la sensibilidad del cliente a los precios, con un nivel de competencia muy alto, la industria aerocomercial trabajaba sobre márgenes reducidos (4 por ciento a 6 por ciento si estas eran muy eficientes). En Estados Unidos estos márgenes se acercaban al 6 por ciento, mientras que en Latinoamérica los márgenes eran aún menores debido al pago de mayores comisiones a las agencias de viajes. En lo que respecta a la estructura de costos, se puede decir que los egresos a proveedores tales como: combustible, mantenimiento, tasas de aeropuertos y otros, representaban un 46 por ciento del total. Por otra parte, la amortización de flota y otros gastos operativos alcanzan 33 por ciento.

La mayoría de las aerolíneas funcionaban a pérdidas y eran los negocios anexos los que generaban utilidades. Compañías como Iberia registraban continuos períodos de pérdidas y en otros casos como Aerolíneas Argentinas y AeroPerú llegaron inclusive a la quiebra.

Sistema de Comercialización de Boletos

El principal canal de distribución para la venta de boletos son las agencias de viajes y los puntos de ventas propios de las líneas aéreas. A medida que la competencia aumentó, y con el objetivo de mejorar el servicio al cliente, en los últimos años se desarrollaron nuevos canales de ventas. Estos incluyen los call centers y las agencias virtuales en internet.

En los primeros años de la industria, las reservas, consultas y las ventas se hacían de manera manual. El acceso de las agencias de viajes a las reservas eran por medio telefónico. Con el paso de los años y el incremento del flujo aéreo, las líneas aéreas se vieron en la necesidad de mantenerse conectados de manera directa con las agencias de viajes a través de sistemas automatizados de reservas.

Los sistemas computacionales usados para comercialización eran los llamados GDS (Global Distribution System). Estos sistemas conectaban a las agencias de viajes con las bases de datos de las líneas aéreas (ver anexo 1). Los sistemas GDS más utilizados eran tres: Sabre, Amadeus y Galileo; los cuales no eran compatibles entre si.

Las empresas proveedoras de los sistemas GDS generaban sus ingresos por cobros por booking segmentos a las aerolíneas. El cobro es de alrededor US$ 4.00 por booking segmento. Un booking segmento es una reserva de un tramo del vuelo. Por ejemplo, un vuelo Santiago-Barcelona equivale a dos booking segmentos: Santiago-Madrid y Madrid-Barcelona. Un viaje ida y vuelta representa cuatro booking segmentos, lo cual significa un cargo de US$ 16.00 para la aerolínea. Los cargos a las aerolíneas se realizan por reserva, lo cual no necesariamente implica una venta efectiva de pasajes.

Existía una alta competencia entre las diferentes empresas por instalar su sistema GDS en las agencias de viajes. Estas empresas otorgaban incentivos a las agencias de viajes para que elijan su sistema. La instalación de computadores y sistemas de manera gratuita era uno de los incentivos más habituales. Dado que las agencias de viajes indistintamente escogen uno u otro sistema, normalmente, las aerolíneas deben trabajar con más de uno de estos sistemas, con la finalidad de no perder cobertura en sus canales de venta.

Otra información que proporciona el sistema GDS a las aerolíneas, es la estadística de ventas del resto de aerolíneas que están en ese mismo sistema. El detalle de la información es a nivel de clase de viajeros (económica, business y primera), por las rutas en las que la aerolínea está volando. Datos de precios cobrados por cada aerolínea no son compartidos.

Internamente, cada aerolínea emplea un sistema similar a los GDS para manejar su base de datos. LanChile (incluyendo los call center, agencias propias y LanChile.com) usa el sistema Amadeus. Los cobros son sustancialmente menores por cada booking segmento, incluso menor al 50 por ciento del costo normal. Cabe señalar que LanChile mantiene una participación accionaria en Amadeus Chile del 50 por ciento

Revenue Management en las Líneas Aéreas

Las líneas aéreas utilizaban desde hace años sistemas de optimización de ingresos (Revenue Management), basados en estructuras tarifarias que buscaban segmentar a sus clientes, de acuerdo a su verdadera disposición a pagar. Esto con el objetivo de brindar alternativas en precio y apropiar la mayor cantidad de renta posible. Por ejemplo, en lugar de cobrar un precio único por una ruta, pueden existir múltiples tarifas orientadas a diferentes segmentos de clientes. Para evitar así que un cliente dispuesto a pagar una tarifa P1 pague la tarifa P2 ó P3.

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