LIDERAZGO Muchos de nosotros hemos escuchado, leído, e incluso, vivido el liderazgo que impone una organización como General Electric.

LIDERAZGO

Muchos de nosotros hemos escuchado, leído, e incluso, vivido el liderazgo que impone una organización como General Electric. A continuación encontrarán una recopilación de los conceptos de liderazgo que ha difundido su principal líder, Jack Welch (ex-CEO de GE, actualmente entregando su posición al nuevo CEO electo) y que fueron publicados en el libro “The GE Way Fieldbook”^[1].

De acuerdo con lo que se menciona en el libro “The GE Way”, Jack Welch lleva a cabo reuniones con los accionistas de la firma y aprovecha ese foro para explicar, no sólo los aspectos financieros del negocio, sino también las iniciativas de administración que se han implantado en la compañía para la transformación permanente de sus negocios. En una de esas sesiones mencionó su visión de lo que para él significa el liderazgo. He aquí lo que mencionó.

Tres Caminos para el crecimiento, discurso de Jack Welch a los accionistas dueños de GE el 22 de Abril de 1998.

“Esas son las oportunidades (hablando de las metas monetarias y las áreas de oportunidad detectadas durante los primeros años de la implantación de la iniciativa Seis Sigma en GE), pero cómo las capitalizaremos exitosamente dependerá del tipo de liderazgo que llevará a esta compañía a una nueva era. Usamos la palabra “Liderazgo” no sólo como eufenismo fantasioso para describir “management”, porque no lo es. De alguna forma es lo opuesto.

Esta compañía no puede ser “Gerenciada” (managed) para un crecimiento perpetuo de doble dígito. Gerenciamiento (Management) implica la responsabilidad de la propiedad de un recurso, órdenes, estructuras, control cerrado. Con el liderazgo las preguntas al principio y al final del día son: ¿Qué tan lejos puedo llegar con esto? ¿Qué tanto podemos crecer con esto? ¿Qué tan rápido podemos llegar ahí?

Un Gerente controla cosas, las mantiene en sintonía, construye y genera fronteras entre funciones y rangos, permanece dentro de los muros externos e internos de la compañía. El líder atraviesa esas fronteras con un martillo, dibuja sus ideas en cualquier parte: en la fábrica, en otros negocios, en otras compañías. El Líder de GE, en particular, ve a ésta compañía como lo que es verdaderamente: el más grande laboratorio de innovación de negocios en el mundo. Tenemos aproximadamente 350 segmentos de negocio en GE. Los vemos como 350 laboratorios cuyas ideas están ahí para ser compartidas, aprendidas y difundidas tan rápidamente como podamos. El líder pone el compartir y el difundir en lo más cercano a la más alta prioridad de su lista de responsabilidades.

Éste liderazgo sin fronteras (Boundaryless, término acuñado en GE) hoy y en un futuro puede ser definido por lo que hemos llamado las 3 E´s (que se convertirían en 4 posteriormente).

La primera es Energía. Los equipos que liderarán a GE en todos los niveles serán aquellos que tengan muy alta energía, integrados y motivados por las ideas, con una visión global y atraídos reflexivamente a la turbulencia que las oportunidades les brindan. Estas son personas para quienes la frase “negocios como normalmente los hacemos” no tiene ningún significado y las palabras “maduro” y “estable” son un gran agujero.

Estos líderes deben también tener la segunda E: la habilidad para Energizar a otros, tomar su propio entusiasmo frenético por una idea, por una visión, por una meta, e infectar a todo mundo, tener a cada uno soñando con el mismo gran sueño en las noches y estando impacientes por llegar al trabajo en la mañana para hacerlos realidad.

Y finalmente, nuestros líderes deberán tener lo que llamamos “Edge”: un estado mental para alcanzar los sueños, la habilidad de enfocarse intensamente en cada tarea del camino a la consecución de cada meta, el coraje para remover a aquellos que no comparten nuestros valores y la habilidad e instinto para excitar y motivar a aquellos que siempre lo hacen, años tras año, sin incluso perder el fuego, la intensidad, el camino.

Me he enfocado esta mañana en una clara y simple visión sobre hacia a donde irá su compañía en los siguientes años por venir y el tipo de liderazgo que nos llevará hacia allá. GE está hoy en muy buena forma, rugiendo con entusiasmo y motivados. Tenemos grandes oportunidades. Compartimos grandes sueños.

Y hemos construido a lo largo de la compañía liderazgo con gran energía que inspirará a nuestro cuarto de millón de gentes alrededor del mundo para llevarnos a lo que sólo podemos describir como un glorioso futuro”.

De acuerdo con el autor del libro que se hace mención aquí^[2], GE no fue la excepción del estilo de administrar que se tenía hace años en los Estados Unidos. En aquellos años, muchos de los líderes de negocios eran producto de la milicia y, por lógica, se sentían a gusto emulando el modelo de órdenes y controles: los “Comandantes” comandaban y los “sargentos” y “soldados rasos” implantaban. Las órdenes siempre provenían de las cabezas. Las “tropas” escuchaban y hacían los que se les había indicado. No había ningún espacio para las realimentaciones. De hecho, el sistema de órdenes y controles suministró un modelo para los negocios en la comunidad de los Estados Unidos durante los años cincuenta, sesenta y los setenta.

En GE y en casi todas las partes, los Gerentes debían de monitorear, supervisar y controlar. Se suponía que debían gerenciar de modo que se garantizara que todos los subordinados hicieran sus actividades adecuadamente. Los Gerentes nunca hablaban con los trabajadores de piso; sentían que no había razón dado que ellos estaban en contacto con sus reportes directos. Como resultado, los Gerentes dedicaban mucho de su tiempo hablando con sus reportes directos, disparando memos y respondiéndolos con la consecuencia de que estaban alejados de la realidad que estaban viviendo sus trincheras.

Hundiéndose en su propio flujo de memos, los Gerentes no necesitaban inspirar a sus reportes directos o darles la oportunidad para demostrar su propia liderazgo potencial.

Al menos hasta principios de 1980, el reto para cambiar ese estilo convencional no existía. Después de todo, las corporaciones norteamericanas habían servido, aparentemente por siempre, a la ingeniería que manejó la economía del país más poderoso del mundo. Aún, el escenario competitivo estaba cambiando. Demasiado complaciente, demasiado conformismo por los resultados económicos, demasiado arrogante incluso para tomar en cuenta los cambios de viento, muchos de los líderes de ese entonces pensaban que ellos estaban manejando su empresas muy bien y no veían una razón para cambiar o ajustarse.

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