La Conferencia Futura - Por Fran Ryan

La primera aparición del término de Conferencia Futura (CF) fue en 1960 cuando Fred Emery y Eric Trist del instituto de Tavistock usaron un método participativo para encontrar planes de estrategias comunes de su futuro. En este punto, Emery y Trist no estaban interesados en la investigación en sí, pero en el dialogo se vieron en la necesidad de un liderazgo efectivo y en la creación de un plan particular sobre su futuro. Desde entonces este método ha sido desarrollado y ahora es usado en todo el mundo para crear propuestas y planes de acción. Este no es usado extensamente como un método en sí, pero este capítulo sugiere que puede ser una buena herramienta de ayuda en las políticas de planificación y prácticas de trabajo en comunidades.

¿Qué es “Future Conference”?

El Término “Conferencia Futura” se usa para cubrir tanto al término “Conferencia de Búsqueda” y “Búsqueda Futura” que son bastante similares en términos de linaje y práctica, por lo que serán tratados como uno para los propósitos de estas líneas. La Conferencia Futura (CF) es un método para que varios grupos de personas creen un conjunto de propuestas o un plan acerca de su futuro en común. Usualmente son ellos mismos quienes ejecutan el plan. Este método se centra en que todas las partes interesadas en el tema se encuentren representadas, y en que exista un diálogo significativo entre ellos. Es decir, la CF funciona como un workshop pero con una finalidad explicita de generar un resultado específico, sea este un conjunto de propuestas o un plan.

Historia de uso en la investigación organizacional

Usualmente se usa con el propósito de obtener un resultado específico más que para obtener conocimiento, por lo que no se ha usado de forma explícita como una herramienta de investigación organizacional. Fred Emery y Eric Trist fueron los primeros en usarla, lo hicieron en Barford, UK en 1960 para lograr la fusión de 2 organizaciones hostiles. Ellos creían que la conferencia tradicional donde “hablan los de arriba” podía haber reforzado el comportamiento pasivo o destructivo de los grupos. Basados en los descubrimientos de los psicólogos Bion y Asch diseñaron una conferencia de una semana de largo donde se utilizaba el diálogo para establecer la confianza y usar esto para que los miembros de ambas compañías trabajaran como un solo equipo de manera efectiva en desarrollar el nuevo plan estratégico. De esta conferencia desarrollada por Fred y Merrelyn Emery en Australia, y Marvin Weisbord y Sandra Janoff en US. Esto es usado extensamente por las compañías públicas, voluntaria y comunidades del sector medioambiental.

Descripción del Método

Antes de CF

Los participantes (cerca de 70, para tener diversidad y aun así poder desarrollar un buen diálogo) son seleccionados cuidadosamente por ser una parte clave en la tarea: entre ellos deben tener todo el conocimiento y poder para hacer la mejor decisión posible basada en los mejores datos que se puedan tener. Aquí se incluyen a quienes poseen liderazgo de manera formal o informal, a las personas que se verán afectadas por los posibles resultados –independiente de que sean positivos o negativos, y a aquellos que sean expertos en el área a estudiar. Si la gente clave no se encuentra, datos claves pueden perderse y conducirá a resultados menos efectivos.

A todos ellos se les debe entregar información de porqué se juntarán, qué es lo que ocurrirá en la CF y qué se espera como resultados de esto. La preparación de la conferencia se realiza generalmente por un equipo de diseño que incluye a gente de diferentes partes de sistema. La preparación incluye:

• Decisiones sobre el foco especifico y la línea de tiempo de la conferencia

• Identificación de los Stakeholders, del sistema y de sus límites

• Definición de criterios y procedimientos para seleccionar a los participantes

• Proveer instrucciones, anotaciones e información en el CF

• Escoger un buen lugar para la conferencia, donde no existan interrupciones

Durante la Conferencia Futura

La CF se realiza en base a una serie de sesiones de diálogo, algunas en grupos pequeños, otras con todos los miembros. Las conversaciones grupales siempre se basan en tareas específicas y tienen un resultado específico a reportar a la asamblea. Los resultados obtenidos entregan una gran fuente de datos para generar las conclusiones y en los cuales se pueden basar las futuras opciones y acciones. Estos resultados son legítimos como “investigación”.

Fase 1: Mapeando el entorno

Se inicia revisando cual es el contexto en el que se encuentra la organización. En la asamblea cada uno entrega sus percepciones acerca de que lo que sucede en el mundo. Esto para que la gente conozca lo que los demás piensan, dado que cada persona tiene pedazos de información diferente. En su conjunto forman una cantidad significativa de información. El resultado de esta sesión usualmente genera una lista de tendencias significativas que representan las debilidades y fortalezas para la organización.

Fase 2: Análisis del sistema

En esta fase se analiza el sistema en sí: Pasado, presente y futuro. Primero se revisa el pasado de sistema para generar un conjunto rico de diferentes perspectivas desde distintas personas. Luego se analiza el presente, identificando sus fortalezas: cosas para continuar, debilidades: cosas para detener y botar, y brechas: cosas que falta por mejorar y crear. En tercer lugar los diferentes grupos discuten acerca del futuro que quieren, luego se presentan a la asamblea como una lista de ítems claves para el futuro. Luego se vuelve a trabajar en grupos para tratar los objetivos comunes. Luego estos son consolidados en una lista que será la base para la planeación.

Fase 3: Planificación de acción

En esta fase las personas identifican y se unen a distintas áreas de acción y se comprometen a que sucedan. Luego planifican cómo manejar los posibles problemas que se puedan interponer. Además se establece como se informará a las demás personas que no están presentes, y como se organizarán para la implementación.

Fase Nombre Resultados y conclusiones

Fase 1 Mapeando el entorno Cambios claves identificados

Cambios claves identificados en términos de significancia para planear tareas

Fase 2 Análisis del sistema Historias o representación visual de eventos significativos en la historia del sistema

Lista de fortalezas, debilidades y desafíos en el sistema

Ideas para posibles futuros

Objetivos comunes y valores para el futuro

Metas e ideas acerca de cuáles son algunos desacuerdos

Fase 3 Planificación de la acción Formar grupos de

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