La Nueva Estrategia De Nissan

Nissan, el fabricante japonés de automóviles, vio disminuir sus ventas en EE.UU. en un 35% de su tope en 1985. ¿Cuál fue la razón? La calidad y el diseño de sus vehículos simplemente no se encontraban al nivel de los competidores japoneses, como Honda, Mazda y Toyota. Mientras estas empresas habían sido innovadoras al introducir elegantes diseños de nuevos acabados en los automóviles y nuevos autos como el Miata y el Previa para nuevos segmentos de mercado, Nissan trabajó arduamente sus modelos rectangulares. Stanzas y Máximas, vehículos tan costosos como los de sus rivales. A medida que disminuían sus ventas y utilidades, la compañía se dio cuenta en 1991 que necesitaba replantear su estrategia estadounidense. Como parte de una completa reorganización, Nissan contrató a Earl J. Hesterberg vicepresidente y gerente general de la división estadounidense y le dio amplia autoridad para darle un vuelco total a los destinos de esa divisional.

A1 reconocer que Nissan se encontraba muy atrasada con respecto a sus rivales desde el punto de vista de su reputación en la innovación y diseño de productos, Hesterberg se decidió por una nueva estrategia para introducir su moderno automóvil mediano. Los vehículos medianos de sus rivales (Toyota Camry, Honda Accord y Mazda 626) habían aumentado firmemente en tamaño y precio con cada nuevo modelo. Por ejemplo, un Camry o un Accord bien equipado tenían un precio fijo superior a los US $19,000. É1 decidió no aumentar el tamaño de sus automóviles, y mantener así bajos precios y costos. Los diseñadores de Nissan recibieron instrucciones de concentrarse en un vehículo económico de fabricar pero de calidad comparable con la de los otros automóviles de fabricantes japoneses. E1 resultado fue el Nissan Altima, cuya versión del modelo sencillo de cuatro puertas tiene un precio de US $13,000 y el mejor equipado vale miles de dólares menos que el Camry o el Accord. Nissan mantuvo bajos costos mediante la restricción deliberada en la cantidad de diversos modelos del Altima. Los clientes solo tienen dos opciones básicas, la versión sencilla o la mejor equipada.

Otra parte de la estrategia de Hesterberg consistió en concentrar la mayor parte de su presupuesto de marketing (superior a los US $100 millones) en el Altima y el Nissan Quest, su nueva mini camioneta, y en concentrarse en la consolidación de una amplia participación en el mercado para estos vehículos con el fin de generar ingresos por ventas. En su mercadeo, Nissan fue cuidadoso al enfatizar en el precio del Altima comparando su calidad con el Lexus de Toyota, cuyos costos son cuatro veces mayores.

Los resultados de esta estrategia fueron asombrosos. Nissan esperaba vender 100,000 en su primer año; vendió más de 140,000. Aunque el margen de utilidad de cada automóvil era menor que para el Honda o el Camry, el volumen de ventas extra le brindó

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