La Toma De Decisiones Estratégicas Bajo Incertidumbre

La toma de decisiones estratégicas bajo incertidumbre

Tradicionalmente los gerentes definen planes estratégicos estáticos, este enfoque es útil para empresas que operan en mercados estables, pero qué ocurre cuando existe incertidumbre

Los negocios de este nuevo siglo marchan a un ritmo frenético, con cambios constantes y nuevos desarrollo que cada día hacen más vertiginoso su andar. Estas condiciones hacen que la manera tradicional, en la cual las empresas y los gerentes planean sus estrategias, sea modificada ya que el ambiente no presenta signos de alguna estabilidad, por el contrario, las señales son de mayor incertidumbre.

La práctica general

Generalmente los gerentes toman decisiones basados en bastante información recopilada mediante diferentes métodos o con muy poca información basados en su instinto

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Para enfrentar el futuro y salir ganadoras, hay empresas que invierten millonarias sumas en nuevos desarrollos que aunque se basan en rigurosos estudios de mercadeo, no tienen asegurado su futuro, son grandes apuestas con gran riesgo. Hay otras que realizan inversiones pequeñas en varios frentes con el ánimo de diversificar y cubrirse así de los riesgos que trae el futuro, tal como en cualquier portafolio de inversiones. Existen, además, otras que deciden "no decidir", es decir, simplemente esperan a ver qué pasa.

Podemos decir que estas son las tres posturas básicas con las que las firmas "enfretan" el futuro.

NIVELES DE INCERTIDUMBRE

Existen básicamente cuatro niveles de incertidumbre con los cuales deben convivir las empresas y la gerencia:

1. FUTURO CLARO: en el se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es una determinante de la toma de decisiones.

2. ESCENARIOS ALTERNOS: comúnmente presenta unos pocos futuros probables que se eliminan mutuamente y que de presentarse uno u otro variarán la estrategia casi en su totalidad. Es un futuro con pocos grises, blanco o negro, pero con varios blancos y varios negros.

3. GAMA DE FUTUROS POTENCIALES: se identifica una serie de posibles futuros, no discretos, que puede ser definida por un número limitado de variables cuyo resultado puede estar en un amplio rango de posibilidades.

4. TOTAL CONFUSIÓN: futuro virtualmente imposible de predecir, variables ilimitadas y rango de posibilidades ilimitado.

Para enfrentar cada uno de estos niveles, el gerente puede utilizar diferentes herramientas:

NIVEL 1. Usa la investigación de mercados, el análisis de costos, análisis de la competencia, análisis de la cadena de valor, las fuerzas de la competitividad de Porter, en fin, las herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios. En este nivel la mayoría de los gerentes se mueve como pez en el agua y, por ello tiende a enfrentar todas las situaciones con estas herramientas.

NIVEL 2. Las herramientas clásicas más los escenarios típicos, pesimista, optimista y más probable,

NIVEL 3. Las clásicas más análisis de escenarios, máximo 6 pero eliminando los redundantes y enfocándose en eventos que podrían resultar determinantes para que lleven a las variables a recaer en cierto punto del rango de posibilidades además de un poco de instinto.

NIVEL 4. Todo lo anterior más otro poco de instinto más mucho análisis que permita detectar las variables que se pueden llegar a saber, por ejemplo, variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo, tasa de penetración...

Posturas

Las que apuestan duro, las que apuestan muy poco a todos los números de la ruleta y las que dejan sus fichas en el bolsillo y esperan a ver cómo les va a los demás en el juego.

Como ves, no hay una única movida que funcione en todos los escenarios y aunque es muy difícil determinar con precisión lo que nos deparará el futuro, no nos podemos ubicar en los extremos, apuesto duro o espero, además el hecho de simplemente cubrirnos tampoco garantiza el éxito, lo que debemos hacer es tratar de derribar las barreras de la ambigüedad.

Existen muchas maneras de clasificar los modelos. El distinguir entre modelos normativos (llamados a veces prescriptivos) y descriptivos es útil al evaluar los resultados del modelo. Con frecuencia los modelos normativos se usan como guía. El modelo proporciona una guía de cómo se debe actuar. Puede no seguirse el modelo con exactitud en cualquier situación dada; puede escogerse seguirlo solo en parte o tal vez ignorarlo por completo. Aun así, los modelos normativos son bastantes valiosos. El mayor uso que se les da a los modelos descriptivos es el del conocimiento de cómo se comporta un sistema dado para poder hacer mejoras. En este sentido, los modelos descriptivos son herramientas de trabajo más que guías ideales.

Una segunda taxonomía para los modelos es concreto y abstracto. Los modelos concretos tienen, en general, algunas características físicas en común con la realidad que se estamodelando. Son en si mismo sistemas reales físicos. El modelo de aeroplano usado para las pruebas del túnel de viento, la maqueta de un edificio y los modelos e automóviles a escala natural son modelos concretos. Las replicas son modelos concretos tan cercanos a la realidad que puede ser difícil diferenciarlos. Los modelos abstractos son el extremo opuesto de los modelos concretos. No tienen características físicas comunes con el original.

La teoría de decisiones proporciona una manera útil de clasificar modelos para la toma de decisiones. Se supondrá que se ha definido el problema, que se tienen todos los datos y que se han identificado los cursos de acción alternativos. La tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa. La teoría de de decisiones dice que esta tarea de hacer una selección caerá en una de cuatro categorías generales dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias de cada alternativa.

Categorías. Consecuencias.

Certidumbre Deterministas

Riesgo Probabilistas

Incertidumbre Desconocidas.

conflicto Influidas por un oponente.

• Toma de decisiones bajo certidumbre.

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen

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