La cadena de suministro triple A

La cadena de suministro triple A

Hau Lee

Durante los últimos 15 años he estudiado por dentro más de 60 empresas líderes enfocadas en construir y reconstruir cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores tan rápida y económicamente como fuera posible. Estas firmas invertían en tecnología de punta y, cuando eso resultaba insuficiente, contrataban talento de primer nivel para mejorar el desempeño de la cadena. Muchas empresas también se unían para racionalizar procesos, definir estándares técnicos e invertir en infraestructura que pudieran compartir. Por ejemplo, a comienzos de los años 90, empresas estadounidenses de ropa pusieron en marcha una iniciativa de Respuesta Rápida, mientras que otras de comestibles en Europa y Estados Unidos promovieron un programa llamado Respuesta Eficiente al Consumidor, y el sector de servicios de alimentación en USA se embarcó en su propio programa de Respuesta Eficiente.

Todas estas empresas e iniciativas persistentemente apuntaban a una mayor rapidez y efectividad de costos, los santos griales de la gestión de cadenas de suministro. Por supuesto la búsqueda de las empresas cambiaba con el ciclo industrial: cuando los negocios marchaban bien, los ejecutivos se concentraban en maximizar la rapidez y cuando la economía iba a la baja, trataban desesperadamente de minimizar los costos de suministro.

Con el tiempo, sin embargo, he observado un problema fundamental que la mayoría de las empresas y expertos parecen ignorar: las empresas cuyas cadenas de suministro se habían vuelto más eficientes y rápidas no habían obtenido una ventaja sostenible sobre sus rivales. De hecho el desempeño de estas cadenas se había deteriorado progresivamente. Por ejemplo pese a mayor eficiencia de las cadenas de muchas empresas, el porcentaje de productos a precio rebajados en EEUU aumentó de menos de 10% en 1980 a más de 30% en 2000, y los sondeos muestran que la satisfacción de los consumidores con la disponibilidad de productos cayó bruscamente en el mismo periodo.

Evidentemente, no es producto de una mayor eficiencia que la cadena de suministro de Wal Mart, Dell y Amazon hayan logrado una ventaja sobre sus competidores. Según mi investigación, las cadenas de suministro de más alto desempeño poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, son ágiles: reaccionan con rapidez a cambios súbitos en la oferta y la demanda. Segundo, se adaptan a medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Tercero, alinean los intereses de todas las empresas en la red de suministro de forma que optimicen el desempeño de la cadena al maximizar sus propios intereses. Sólo las cadenas de suministro ágiles, adaptables y alineadas brindan a las empresas una ventaja competitiva sostenible.

Los peligros de la eficiencia

¿Por qué las cadenas de suministro eficientes no han sido capaces de cumplir su cometido? Por varias razones. Las cadenas de alta rapidez y bajo costo no pueden reaccionar a cambios imprevistos en la oferta o la demanda. Muchas empresas han centralizado sus instalaciones de fabricación y distribución para generar economías de escala, y solo entregan a sus clientes contenedores llenos de productos para minimizar los tiempos de transporte, los costos del flete y la cantidad de entregas. Cuando la demanda por una marca, tamaño o surtido específico aumenta sin previo aviso, estas organizaciones no pueden reaccionar aunque tengan los artículos en stock. Según dos estudios en los que participé en los años 90, la mercancía requerida ya estaba en los depósitos de las fábricas, embalada y lista para ser despachada pero no podía moverse hasta que no se llenara el contenedor. Esta “mejor práctica” retrasaba los envíos en una semana o mas, obligando a las tiendas sin stock a rechazar consumidores. Así, no es de extrañar que, según otra investigación reciente, cuando las empresas anuncian promociones de productos las rupturas de stock suben a 15% en promedio, por mas que los ejecutivos hayan preparado a la cadena para manejar fluctuaciones en la demanda.

Cuando los fabricantes finalmente entregan la mercancía adicional, ésta se traduce en un exceso de inventario porque la mayoría de los distribuidores no necesitan un contenedor lleno para satisfacer la mayor demanda. Para deshacerse de las existencias, las empresas rebajan los precios de esos productos antes de lo planeado. Esto explica por que las tiendas por departamentos venden hasta un tercio de su mercancía a precios de descuento Las rebajas no solo reducen las utilidades de las empresas sino que además erosionan el valor de la marca e irritan a los clientes leales que compraron los artículos al precio de lista poco tiempo antes (¿suena familiar?).

Fomentar la agilidad

Las mejores empresas crean cadenas de suministro que responden a cambios súbitos e inesperados en los mercados. La agilidad es crucial por que en la mayoría de las industrias, tanto la oferta como la demanda fluctúan mas y mas rápidamente que antes. La mayoría de las cadenas reacciona contraponiendo la rapidez a los costos, pero las ágiles responden tanto con rapidez como con eficiencia en costos.

Muchas empresas siguen centrándose en la rapidez y en los costos de sus cadenas sin darse cuenta de que pagan un alto precio por ignorar la agilidad. En los 90, cada vez que Intel presentaba un nuevo microprocesador, Compaq se demoraba mas que sus rivales en lanzar la siguiente generación de PC debido a su largo ciclo de diseño. La empresa perdió participación en la mente de los consumidores, por que nunca podía contar entre sus clientes a los adoptadores tempranos, que son quienes generan expectación en torno a productos de alta tecnología. Peor aún, fue incapaz de competir en precios. Dado que sus productos permanecían en desarrollo por largo tiempo, la empresa tenía un inventario abultado de materias primas. Esto significaba que Compaq no obtenía mayor beneficio cuando los precios de los componentes caían, y que no podía bajar los precios de sus PC tanto como sus rivales. Cuando los proveedores anunciaron cambios en las especificaciones de ingeniería, Compaq incurrió en más costos de readaptación que otros fabricantes. La falta de una cadena de suministro ágil hizo que Compaq perdiera participación durante toda la década.

En contraste, las empresas inteligentes usan cadenas ágiles para diferenciarse de sus rivales. Por ejemplo, H&M, Mango y Zara se han convertido en las marcas europeas de ropa mas rentables al incorporar agilidad en cada eslabón de sus cadenas. En un extremo de su ciclo de desarrollo de productos, las tres empresas han creado procesos de diseño ágiles. Apenas detectan posibles tendencias, los diseñadores hacen bosquejos y encargan

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