La estrategia de crecimiento internacional de Tesco

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Decisiones básicas de entrada

LO 15-1

Explique las tres decisiones básicas que deben tomar las empresas cuando deciden una expansión al extranjero: en qué mercados entrar, cuándo entrar en esos mercados y a qué escala.

Una empresa que contemple la expansión exterior debe tomar tres decisiones básicas: en qué mercados entrar, cuándo entrar en esos mercados y a qué escala1.

¿QUÉ MERCADOS EXTRANJEROS?

En la actualidad hay 196 países y más de 60 territorios en el mundo, y no todos ellos tienen el mismo potencial de beneficios para una empresa que contemple la expansión exterior2 . Este potencial es una función de varios factores, muchos de los cuales hemos estudiado en capítulos anteriores. En los capítulos 2 y 3 se examinaron en detalle los factores económicos y políticos que influyen en el atractivo potencial de un mercado extranjero. El atractivo de un país como mercado potencial para un negocio internacional depende del equilibrio entre los beneficios, los costos y los riesgos asociados a la realización de negocios en ese país.

En los capítulos 2 y 3 se señaló también que los beneficios económicos a largo plazo de hacer negocios en un país dependen de factores como el tamaño del mercado (en términos demográficos); la riqueza actual (poder adquisitivo) de los consumidores en ese mercado; y la probable riqueza futura de los consumidores, que depende de las tasas de crecimiento económico. Si bien algunos mercados son muy grandes cuando se miden por el número de consumidores (los seis países principales -todos con más de 200 millones de habitantes- son China, la India, los Estados Unidos, el Brasil, Indonesia y el Pakistán), también hay que tener en cuenta el nivel de vida y el crecimiento económico. Sobre esta base, China y la India, si bien son relativamente pobres, crecen tan rápidamente que son objetivos atractivos para la inversión interna. Por otra parte, el débil crecimiento de Indonesia implica que esta populosa nación es un objetivo mucho menos atractivo para la inversión interna. Y, mientras que la economía de Pakistán es la 25ª más grande del mundo en cuanto a paridad de poder adquisitivo, muchas empresas se mantienen alejadas de Pakistán debido a la inestabilidad política y los riesgos.

Como vimos en los capítulos 2 y 3, las probables tasas de crecimiento económico futuro parecen estar en función de un sistema de libre mercado y de la capacidad de crecimiento de un país (que puede ser mayor en las naciones menos desarrolladas). Además, los costos y riesgos asociados con hacer negocios en un país extranjero son típicamente menores en las naciones democráticas económicamente avanzadas y políticamente estables, y son mayores en las naciones menos desarrolladas y políticamente inestables. Dicho esto, la estabilidad a largo plazo en muchos países europeos desarrollados también significa que tienen un potencial de crecimiento limitado en comparación con los países emergentes de mayor riesgo. Estas cuestiones proporcionan una confluencia de factores que deben tenerse en cuenta a la hora de decidir en qué mercados extranjeros entrar.

El análisis de los capítulos 2 y 3 sugiere que, en igualdad de condiciones, es probable que la compensación entre beneficios y riesgos sea más favorable en las naciones desarrolladas y en desarrollo políticamente estables que tienen sistemas de mercado libre y en las que no se produce un aumento drástico de las tasas de inflación o de la deuda del sector privado. Es probable que la compensación sea menos favorable en las naciones en desarrollo políticamente inestables que operan con una economía mixta o dirigida, o en las naciones en desarrollo en las que las burbujas financieras especulativas han llevado a un exceso de préstamos.

Otro factor importante es el valor que un negocio internacional puede crear en un mercado extranjero. Esto depende de la idoneidad de sus productos para ese mercado y de la naturaleza de la competencia autóctona3 . Si la empresa internacional puede ofrecer un producto que no ha estado ampliamente disponible en un mercado y que satisface una necesidad insatisfecha, es probable que el valor de ese producto para los consumidores sea mucho mayor que si la empresa internacional simplemente ofrece el mismo tipo de producto que ya ofrecen los competidores autóctonos y otros participantes extranjeros. Un mayor valor se traduce en la capacidad de cobrar precios más altos y/o de aumentar el volumen de ventas con mayor rapidez. Al considerar esos factores, una empresa puede clasificar a los países en función de su atractivo y su potencial de beneficios a largo plazo. Se da entonces preferencia a la entrada en los mercados que ocupan un lugar destacado. Por ejemplo, Tesco, la gran cadena británica de supermercados, ha venido ampliando agresivamente sus operaciones en el extranjero, principalmente centrándose en los mercados emergentes que carecen de competidores autóctonos fuertes (véase el documento adjunto Management Focus).

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ENFOQUE DE LA GESTIÓN

La estrategia de crecimiento internacional de Tesco

Tesco, fundada en 1919 por Jack Cohen, es una multinacional británica de comestibles y comercio al por menor. Es el mayor minorista de comestibles del Reino Unido, con una cuota del 28 por ciento del mercado local, y el segundo minorista más grande del mundo después de Walmart en cuanto a ingresos. En 2017, Tesco tuvo ventas de más de 62.000 millones de libras esterlinas (70.000 millones de dólares estadounidenses), más de 480.000 empleados y 6.553 tiendas en 13 países.

En su mercado interno del Reino Unido (con sede en Chestnut, Hertfordshire, Inglaterra), los puntos fuertes de la empresa tienen la reputación de proceder de sus sólidas competencias en materia de comercialización y selección de tiendas, logística y gestión de inventarios, así como de su oferta de productos de marca propia. A principios de los años noventa, estas competencias ya habían dado a la empresa una posición de liderazgo en el Reino Unido. Tesco estaba generando fuertes flujos de efectivo libre, y los altos directivos tenían que decidir cómo utilizar ese efectivo. Una de las estrategias que establecieron fue la expansión al extranjero.

Al examinar los mercados internacionales, los directivos pronto llegaron a la conclusión de que las mejores oportunidades no se encontraban en los mercados establecidos, como los de América del Norte y Europa occidental, donde ya existían fuertes competidores locales, sino en los mercados emergentes de Europa oriental y Asia, donde había pocos competidores capaces pero fuertes tendencias de crecimiento subyacentes. La primera incursión internacional de Tesco fue en Hungría en 1995, cuando adquirió una participación inicial del 51% en Global, una cadena de supermercados de propiedad estatal con 43 tiendas. En 2017, Tesco era el líder del mercado en Hungría, con más de 200 tiendas y aperturas adicionales previstas, ¡lo que representaba el 1 por ciento de toda la economía de Hungría!

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