Laa Cabeza

CASO SOUTHWEST

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By: DON HELLRIEGEL/JOHN W. SLOCUM

Source: ADMINISTRACIÓN, séptima edición

SOUTHWEST AIRLINES

La industria de la aviación de Estados Unidos experimentó pérdidas financieras entre 1990 y 1994. Las grandes líneas aéreas, como American Airlines y United Airlines, han probado varias estrategias para recuperar su rentabilidad. Estas estrategias incluyen la reducción de costos (principalmente por medio del despido de empleados), reducción de precios de boletos para estimular la demanda o igualar reducciones de precios de los competidores, disminución del número de vuelos diarios y ciudades atendidas y cancelación de pedidos de nuevos aviones. Tras la desregulación del ramo de la aviación en 1978, la mayoría de las grandes líneas aéreas adoptaron el sistema de rutas de eje. Éste consiste en el traslado de los pasajeros a un eje central para que cambien de avión y desde el cual vuelen después a su destino. En contraste con ello, Southwest Airlines sigue un sistema de punto a punto (de cuidad a cuidad). Pero veamos qué han hecho Southwest, con oficinas generales en Dallas, y Herb Kelleher, su director general, para aplicar exitosamente estrategias y prácticas excepcionales.

Southwest Airlines se sostiene en el ramo de la aviación gracias a una estrategia de bajos costos generales basada en 1) vuelos relativamente cortos (el más largo en 1994 era el vuelo de tres horas sin escalas de Phoenix, Arizona, a Nashvile, Tennessee); 2) vuelos frecuentes entre pares de ciudades (un mínimo de diez al día); 3) inexistencia de servicios auxiliares (los asientos no son numerados, no se sirven alimentos y el pasajero se encarga del manejo de su equipaje); 4) rápido cambio de posición entre vuelos (20 minutos o menos en promedio para la entrada y salida de un avión a una vía de acceso, contra una hora en el caso de aerolíneas más grandes); 5) una flotilla compuesta únicamente por modelos Boeing 737 (con consecuente reducción de costos de mantenimiento, inventario y capacitación en comparación con líneas aéreas de muchos tipos diferentes de aviones). Southwest considera que el viaje en automóvil es su mayor fuente de competencia.

Las estrategias y valores de Southwest son reforzados y promovidos por su director general, Herb Kelleher. Los tres valores básicos o “pilares convicciones de Southwest Airlines” son: 1) el trabajo debe ser divertido… se puede jugar en él…disfrútalo; 2) el trabajo es importante… no lo eches a perder con formalismos; y 3) la gente es importante… cada quien hace la diferencia. Kelleher declara que “la diversión es estimulante para la gente; de este modo disfruta más su trabajo y es más productiva”. Ha transmitido su sentido del humor y su energía a sus empleados, quienes incluso realizan actividades de entretenimiento espontáneas, como el otorgamiento de premios a los pasajeros con el hoyo más grande en el calcetín. El humor persigue un propósito serio, explica Kelleher. “Lo importante es que el cliente se diga al bajar del avión: ‘Esto no fue sólo un viaje de A a B, tuve una de las experiencias más agradables de mi vida, y volveré por esta razón’.”

Southwest es única en el ramo de la aviación estadounidense gracias a que satisface a sus clientes con un alto valor a bajo precio. Dice Kelleher: “Damos más por menos, no menos por menos.” 

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE SOUTHWEST

La mayor parte del crecimiento de Southwest Airlines es producto de la expansión interna más que de la adquisición de otras empresas. Una excepción es la compra de Morris Air (integración horizontal) a fines de 1993, o que permitió a Southwest expandirse más rápidamente al mercado de Chicago. Morris Air le ofreció acceso a Midway Airport, que para entonces no disponía de salas de acceso para arrendar.

Antes de iniciar vuelos a una nueva ciudad, Southwest aplica una fórmula simple para estimar el tránsito potencial en una ruta corta entre esa ciudad y alguna otra en las que ya preste servicios. Consulta el número de vuelos que ya cubren esa ruta, el costo promedio de los boletos, la distancia y la población de las ciudades. El director general de Southwest, Herb Kelleher, comenta: “Suponemos que Southwest inicia ese vuelo, duplica el número de vuelos y reduce el costo promedio de boletos en 60%, y después

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