Liderazgo

Casos Reales de Motivación

En el presente trabajo, se presentan y analizan 10 casos reales de motivación.

Aguas y Efluentes

Aguas y Efluentes(AyE), es una empresa pequeña de 62 trabajadores dedicada al rubro servicios de diseño, suministro y operación de plantas de tratamiento de aguas y efluentes para el sector sanitario, industrial y minero.

A manera de plan piloto, a partir del año 2012 se optó por premiar mensualmente al operador del mes de uno de los emplazamientos en donde AyE brinda sus servicios, el premio consiste en una canasta de víveres, pero es la antesala al premio mayor llamado operador del año, el cual consiste en un viaje para dos personas a un destino turístico del país. Estos premios fueron acompañados por un sistema quincenal de capacitaciones evaluadas que la jefatura daba al personal operador y finalmente se ponderaban los siguientes aspectos para determinar al ganador del mes y del año:

- Orden y limpieza en sus plantas

- Calificaciones de las capacitaciones

- Pro actividad en lo que a reportes de condiciones sub estándar mensuales

- Apreciación de la jefatura

La medida ha dado buenos resultados, ya que de la línea base inicial, los operadores comenzaron una mejora de una forma paulatina y mes a mes las calificaciones fueron superándose. Partiendo desde una calificación promedio de 12,06, al término del año se culminó con una calificación promedio de 16,89. Esto redundó en la apreciación del cliente final, ya que de una apreciación negativa a comienzos de ese año, se logró el reconocimiento al término del año como la empresa contratista con los estándares laborales, de responsabilidad social, ambientales y de seguridad más altos dentro del grupo de contratistas que prestan servicios en el área específica del cliente.

Análisis

Podemos comentar que las teorías de motivación aplicable a este caso son dos, la primera es la “Teoría de las Expectativas” y la segunda es “Teoría del Establecimiento de Metas” ambas enmarcadas dentro de las Teorías de Proceso.

En referencia a la “Teoría del Establecimiento de Metas”, se pudo visualizar que dentro de la misma base de operadores (sin realizar cambio de personal) los operadores se motivaron al ver que su desempeño era medido con un número, es decir, comenzaron con un 12,06 de nota y mes a mes iban mejorando ese número, entonces todos los meses se trazaban una meta personal para mejorar ese número, ya que el no mejorar sustancialmente esta nota no estaba sujeto a despido ni a menoscabo alguno, por lo que podemos inferir que la motivación era propia del trabajador, esta motivación era muy superior al premio mensual que podían tener, ya que este premio era más simbólico que sustancioso.

En referencia a la “Teoría de las Expectativas” podemos mencionar que una vez superada las metas mensuales autoimpuestas, los trabajadores se dieron cuenta que eran capaces de desarrollar sus labores y se empezó a dar una competencia para ver quien alcanzaba el premio anual que si era mucho más sustancioso que los premios mensuales.

Uno de los problemas que ocasionó este plan de incentivo, fue la desmotivación del trabajador que quedaba segundo lugar, ya que sintió que luchó todo un año, quedó muy cerca y aun así quedó con las manos vacías, en las mismas condiciones que sus demás compañeros que quedaron tercero, cuarto e incluso último puesto. Esto se pudo corregir brindado un bono económico al segundo y tercer puesto y otras compensaciones como días libres, reconocimiento en público ante el cliente, etc., en este último párrafo podemos ver que actúa la “Teoría de la Equidad” .

Aguas y Riles

Similar al caso anterior, Aguas y Riles es una empresa hermana de Aguas y Efluentes (pertenecen al mismo grupo) pero con operaciones en Chile, en esta empresa el organigrama horizontal con el que se cuenta ayuda mucho en lo referente a la motivación de la plana profesional, ya que por ser una empresa de servicio y el principal activo de la empresa es el know how de la persona, es fundamental estar en contacto siempre con los líderes de los diversos servicios, dentro del área de operaciones de la empresa este contacto se da de la siguiente manera:

- Comités de trabajo donde se exponen los diversos problemas en los distintos servicios y a través de una lluvia de idea se plantean soluciones.

- Visitas constantes en las distintas plantas, ejerciendo el liderazgo visible.

- Reuniones out office, ya sean cenas, almuerzos o cualquier reunión sin tocar asuntos laborales.

Por tratarse de profesionales de alto nivel técnico (no necesariamente jerárquico) se optó por que cada empleado (independiente del cargo dentro de operaciones) expusiera la realidad del servicio a su cargo, comentando las mejoras en el servicio bajo su gestión pero también los problemas más frecuentes o graves dentro del mismo servicio, problemas que pueden abarcar temas de gestión, relación con el cliente, recursos humanos e inclusive técnicos. La idea de que sea el mismo empleado quien exponga la realidad de su servicio (y no el jefe inmediato o el gerente del área) reforzó la idea de liderazgo del trabajador y del empoderamiento de su servicio, así como que permitió la interacción de los otros especialistas sin generar la sensación de “invasión” disminuyendo la posibilidad de afectar los egos profesionales.

Análisis

Podemos deducir que aquí se está aplicando la “Teoría ERC” enmarcada en las Teorías de Contenido, dado a que el área donde se aplican estas prácticas, es un área netamente profesional y neurálgica de la empresa, ya que es desde donde se desarrolla el servicio o si bien queremos definirla es como la fábrica de esta empresa de servicio.

Al permitir que cada profesional exponga su caso, con sus logros, fortalezas y problemas particulares independientemente que se trate de un supervisor, un jefe o el gerente del área, genera el efecto de validación del profesional creando una relación profesional y personal entre todos los participantes.

De igual modo los participantes satisfacen sus necesidades de autoestima y autorrealización al saber que participa en las conclusiones que podrían dar solución a un problema que hasta el momento del comité no había podido resolverse. Esto se refuerza con la posibilidad que tienen todos los participantes en realizar visitas a las plantas para poder afinar mejor estas mejoras, aumentando la interrelación entre los profesionales.

Por añadidura de lo anterior, se comienzan a generar reuniones no laborales que enriquecen las relaciones personales y que a la vez hacen más dinámicas y provechosas los comités técnicos.

RIMAC

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