Los errores de la cadena de suministro Top Ten

Los errores de la cadena de suministro Top Ten

Desde el número de la Revista de Gestión de la Cadena de Suministro de julio / agosto de 2004

Sumantra Sengupta

Supply Chain Management opinión 1 julio, de 2004

¿Por qué tantas compañías no pueden extraer el valor total de sus esfuerzos de transformación de la cadena de suministro? La mayoría de los fracasos se producen en los puntos de intersección entre los empleados, los procesos y la tecnología. Desde la perspectiva de un veterano practicante y consultor, aquí están los diez errores más comunes que hacen las empresas cuando se trata de lograr un cambio significativo en sus cadenas de suministro.

Nadie discute el impacto económico de la gestión de la cadena de suministro. Estudio tras estudio ha vinculado rendimiento de la cadena de valor para los accionistas y se muestra que los costos totales de la cadena de suministro representan más de la mitad del costo final de un producto típico. Pero en su mayor parte, las iniciativas para mejorar los procesos de la cadena de suministro hasta la fecha han estado a la altura de las expectativas. ¿Cómo puede usted explicar por qué el inventario ha continuado creciendo a una tasa compuesta de crecimiento anual de 3 por ciento en la última década? Y por qué el 30 por ciento de los nuevos productos de bienes de consumo no cumplen con los rendimientos financieros básicos?

Error 1: viendo siempre la cadena de suministro como una "cadena"

Las definiciones de diccionario no siempre son útiles. Merriam-Webster, por ejemplo, define una cadena como una "serie de cosas vinculadas, conectados o asociados entre sí o un grupo de la misma clase o función por lo general bajo una sola propiedad, gestión o control." Esta definición, sin embargo, implica que una cadena de suministro es una serie de funciones relacionadas entre sí que tienen algún gobierno de acoplamiento y están conectados por un solo flujo de proceso.

Este punto de vista ha funcionado razonablemente bien hasta ahora. Tradicionalmente, la cadena de suministro se ha dividido en los "silos" de planificación, compras, logística y servicio, y muchos administradores se centró en extraer valor de sus propios silos. Para las empresas que persiguen las primeras etapas de la gestión del cambio -en efecto, conseguir su propia casa en el enfoque fin -esto ha entregado enormes resultados directamente a la línea de fondo.

Pero, como continuación de las subidas se hacen progresivamente más difíciles de obtener, las empresas tienen que replantear su perspectiva de la cadena de suministro. En lugar de ver la cadena de suministro como una serie de actividades funcionales, tienen que verlo como un proceso que se extiende a través de las funciones y de las organizaciones. En la superficie, puede parecer como un pequeño cambio de pedir, pero para muchas empresas, que ha significado una lucha inmensa.Es particularmente difícil, ya que requiere un enfoque hacia el exterior. Además de las actividades y relaciones internas tradicionales, los practicantes de la cadena de suministro deberán centrarse ahora LLY externa  en los procesos y las interacciones de negocio a negocio e incluso entre empresas y consumidores. Este cambio de enfoque requiere nuevas habilidades y formación para muchos profesionales de la cadena de suministro, ya que ahora tienen que añadir ahora asociación externa a sus habilidades. Empresas en las primeras etapas de esta transformación pueden beneficiarse del uso de un marco que tiene una visión integral del proceso de diseño hasta la entrega en contraposición a las cadenas de suministro convencionales orden a punto. (Ver Anexo 1.)

 Se llama para escuchar la "voz" de diseño y de colaboración externa del cliente y la vinculación de marketing e investigación del consumidor en la cadena de suministro. El uso de este marco para el diseño de la estrategia de la cadena de suministro, no sólo podemos obtener el máximo rendimiento de la cadena de suministro interna, sino también crear una estructura de colaboración que permite la creación de valor entre los silos funcionales sin perder de vista el "costo total de propiedad (TCO) estructura."

[pic 1]El Top Ten de errores

1. Creyendo que la gestión de la cadena de suministro se trata de la gestión de una cadena.

1. El esfuerzo por lograr cambios importantes al hacer negocios como de costumbre.

1. Tener fe inquebrantable en el valor de la integración vertical.

1. El no poder sincronizar las cadenas de demanda y las cadenas de suministro.

1. Hablando de transformación en cuanto a la tecnología que permite.

1. Siguiendo la visibilidad "en tiempo real" a toda costa.

1. La práctica de la cadena de suministro "monoteísmo".

1. Leer mal las habilidades y aptitudes de los empleados.

1. La confusión de la globalización con marcas globales y el comercio transfronterizo.

1. Pensando que la transformación de la cadena de suministro es una tarea sencilla.

Error 2: Continuando para hacer negocios como de costumbre

"Business as usual" siempre es un concepto interesante. Se mantiene a la gente dentro de sus zonas de comodidad y permite que los líderes empresariales evitar cambios en sus estrategias de cara al mercado. El problema es que esta postura puede paralizar grandes iniciativas de transformación -scale que requieren cambios fundamentales en la forma en la cadena de suministro interactúa con el resto de las funciones de negocios y en la forma en la cadena de suministro está posicionada para aprovechar las [pic 2]más estrechas interacciones de los consumidores.

 Nos encontramos con que las empresas que tratan de utilizar sus procesos y métricas de la cadena de suministro internas orientadas en su forma externa y las acciones impulsadas por los consumidores a menudo terminan de no poder hacer la transición y la disminución de sus procesos internos al mismo tiempo. Por ejemplo, la medida alrededor de tasas de relleno puede ser visto como interno a la empresa o como una métrica externa para los clientes. Pero el proceso de negocio que apoya la optimización de la velocidad de llenado interna no es el mismo que el que puede hacer que sea beneficioso para el cliente final. Procesos de pronóstico que se centran en minimizar el error en los envíos de productos desde la fábrica o almacén no son los mismos que los procesos que utilizan los datos de punto de venta para impulsar la cadena de suministro.

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