Líder En El Siglo 21 : Una Entrevista Con Ford, Alan Mulally

Líder en el siglo 21 : Una entrevista con Ford, Alan Mulally

El fabricante de automóviles Ford estaba perdiendo miles de millones de dólares cuando Alan Mulally tomó el volante , en el año 2006 . Aquí, él reflexiona sobre su estilo de liderazgo y sus esfuerzos para dar la vuelta a la organización .

Noviembre 2013

Cuando Alan Mulally fue nombrado presidente y consejero delegado de Ford, en 2006, el famoso fabricante de automóviles estadounidense estaba al borde de la quiebra. La compañía se preparaba para publicar la mayor pérdida anual en sus 103 años de historia - $ 12,700,000,000.

Siete años más tarde, Mulally es ampliamente visto como el hombre detrás de una de los más impresionantes cambios corporativos en la historia. Ford ha publicado un beneficio anual todos los años desde 2009, el precio de las acciones se ha recuperado, y una nueva cultura empresarial ha transformado la forma en que la organización trabaja. En una entrevista con el McKinsey Rik Kirkland, Mulally reflexiona sobre su enfoque para dirigir una gran organización mundial, el proceso por el que Ford busca entender el contexto global del negocio, la importancia de la gestión de su energía (y no sólo de su tiempo) , y por qué piensa " One Ford " es algo más que un eslogan .

McKinsey: ¿Cómo describiría su estilo de liderazgo?

Alan Mulally: En el nivel más fundamental, es un honor servir - a cualquier tipo o tamaño de la organización que tienen el privilegio de liderar, ya sea con fines de lucro o sin fines de lucro. Es un honor servir. Partiendo de esa base, es importante tener una visión convincente y un plan integral. Positivo liderazgo transmitiendo la idea de que siempre hay un camino a seguir - es tan importante, porque es lo que usted está aquí por - que averiguar cómo mover la organización hacia adelante. Crítico para hacer eso está reforzando la idea de que todos estén incluidos. Todo el mundo es parte del equipo y se respete la contribución de todos, por lo que todos deben participar. Cuando las personas se sienten responsables e incluidas, es más divertido. Es sólo más gratificante de hacer las cosas en un ambiente de apoyo.

Digamos, por ejemplo, un empleado decide dejar de producir en un vehículo por alguna razón. En el pasado en Ford, alguien habría saltado sobre ellos: " ¿Qué estás haciendo? ¿Cómo sucedió esto? “En realidad, es mucho más productivo que decir:" ¿Qué podemos hacer para ayudarle? “Porque si usted tiene la consistencia de propósito en toda la organización y que ha alimentado un entorno en el que la gente quiere ayudar a cada otro éxito, el problema se solucionará rápidamente. Por lo que es importante crear un entorno seguro para que la gente tenga un diálogo honesto, sobre todo cuando las cosas van mal.

Una gran parte del liderazgo es ser auténtico a lo que eres, pensando en lo que realmente cree adentro y comportarse en consecuencia. En Ford, tenemos una tarjeta con nuestro plan de negocios por un lado y los comportamientos que esperamos que cotice en el otro. Es el resultado de 43 años de hacer esto.

McKinsey: Ha habido grandes cambios en el entorno externo durante su larga carrera. ¿Cómo han afectado la manera en los que lleva?

Alan Mulally : La gente suele decir que el mundo es cada vez más volátil y más compleja, que no son exponencialmente más El mundo siempre ha sido un complicado y volátil lugar - es sólo que ahora tenemos las herramientas para reconocer que "partes móviles ". , para tratar de hacer sentido de ella , y para responder a ella. Eso puede hacer que el proceso de entender el entorno más amplio en el que operamos se sienta más complicado. Entender lo que está pasando en el mundo siempre ha sido una parte fundamental de hacer negocios en Ford. Debería ser una parte fundamental de hacer negocios en cualquier lugar.

McKinsey: ¿Cómo te aseguras de Ford entiende el contexto más amplio?

Alan Mulally: Cada semana tenemos una reunión del Plan Business Review, o BPR. Todo nuestro equipo de liderazgo global, cada líder de negocios, cada líder funcional, asiste ya sea de forma remota o en persona. Hablamos sobre el entorno de negocios en todo el mundo en ese momento , cosas como la economía, los sectores de la energía y de la tecnología , la mano de obra global, relaciones gubernamentales , las tendencias demográficas, lo que nuestros competidores están haciendo , lo que está pasando con nuestros clientes. Por supuesto, todos estamos por ahí todo el tiempo, como parte de nuestro trabajo, dar la vuelta al mundo. El proceso de BPR es la base. Proporciona una ventana fantástica en el mundo todo el equipo sabe todo lo que está pasando.

Luego tomamos un paso más y discutir cómo es probable que evolucionen esas tendencias. De cara al futuro es fundamental. Hablamos más de lo que más valoran nuestros clientes en estos momentos. Hablamos de las fuerzas en el mundo que van a dar forma a lo que van a valorar en el futuro.

Tome la energía, por ejemplo. Si bien creemos que el petróleo va a estar allí por mucho tiempo, va a costar más y tomar más tiempo para llevar al mercado. Así que vamos a pagar más por la energía. Más allá de eso, creemos que hay una conciencia social que se está desarrollando, donde la gente realmente quiere pensar en fuentes de energía alternativas que sean más sostenibles y bueno para el planeta. Así que, para todos los mercados del mundo, estamos empujando duro para desarrollar vehículos que van desde las versiones de gasolina a diesel, gas natural, híbrido-eléctrico y los totalmente eléctricos. También vemos un futuro para el hidrógeno. Esa hoja de ruta tecnológica es informada por nuestro punto de vista acerca de dónde va el mundo claro.

McKinsey: Quiero saber más sobre cómo este proceso se traduce en decisiones cotidianas.

Alan

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