Manteniendo el estilo , Google Adsense

[pic 1]

410- S04

ABR I L  24 , 2 009

BO R I S G R O Y S B E R G DA VI D A . TH OM AS

ALI S ON BE RKLE Y W A G O N F ELD

Manteniendo el estilo Google [Googley] en Google (Abreviado)

Kim Scott, directora de ventas y operaciones en línea de Google Adsense, acababa de regresar de una de las reuniones trimestrales de Google en el 2008 y su mente volaba a mil por hora. La compañía continuaría lanzando nuevos productos y servicios a un ritmo acelerado, y era difícil mantenerse al día con las innovaciones que estaban ocurriendo diariamente a su alrededor. Scott había empezado a trabajar en Google durante el verano del 2004. En esa época, la compañía tenía aproximadamente

3.000 empleados y la mayor parte de ellos trabajaba en las oficinas centrales de la compañía en Mountain View, California. En sólo cuatro años, el número de empleados de Google había crecido a más de 17.000, de los cuales el 40% de ellos trabajaba fuera de los Estados Unidos. El crecimiento de los ingresos anuales había seguido una trayectoria aún más vertiginosa, pasando de $3.2 billones de dólares en el 2004 a $20 billones de dólares en el 2008.

Scott había ejercido una variedad de roles empresariales desde que se había graduado en Harvard Business School, en 1996, y se integró a Google porque se había sentido atraída por la cultura innovadora y la actitud de ‘puedo hacerlo’ (can-do) que mostraban todas las personas que conocía en la empresa. Fue contratada para ayudar a planificar y administrar el crecimiento de Google AdSense (“AdSense”), uno de los dos mayores servicios publicitarios de Google. Scott compartía el liderazgo del negocio con sus contrapartes funcionales en gestión de productos e ingeniería. Casi todas las decisiones importantes se tomaban en conjunto como un equipo de liderazgo. Ella explicaba: “Google es una organización que se mueve con rapidez sobre la base del consenso. Antes de llegar acá, yo pensaba que esas eran cualidades mutuamente excluyentes.”

Cuando Scott empezó a trabajar en la compañía en el 2004, ella se preguntaba si seguiría estando allí unos años más tarde, dado que en el pasado nunca había estado más de tres años en una misma compañía. Sin embargo, ahora estaba en la mitad del 2008, y se sentía contenta de que Google todavía tuviera la misma atmósfera emprendedora que tenía cuando ella empezó. Los fundadores Sergey Brin y Larry Page y el CEO [Presidente Ejecutivo] Eric Schmidt habían establecido en Google una cultura que recompensaba la innovación y la mejora continua, y todos los postulantes a puestos de trabajo eran seleccionados por las cualidades que correspondían al “estilo Google” [Googley], las mismas que los harían capaces de prosperar en dicho entorno.

Algunos observadores suponían que el aumento de tamaño conduciría inevitablemente a un aumento de la burocracia, pero Scott se sentía contenta de que a lo largo de toda la compañía los empleados trabajaran intensamente para mantener al mínimo las potenciales consecuencias negativas del rápido crecimiento. Mientras Scott se encontraba con algunos jóvenes empleados que platicaban en el patio, ella reflexionaba en lo que hacía posible que Google mantuviera su cultura al mismo

[pic 2]

El caso de LACC número 9-410-S04 es la versión en español del caso de HBS número 9-409-099.Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 2009 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

tiempo que la compañía duplicaba su tamaño. Scott esperaba que en los próximos cuatro años le siga gustando trabajar en Google y se preguntaba asimisma: “¿Qué más podemos hacer para asegurar que Google siga siendo el mismo tipo de lugar emprendedor que me entusiasmó en el 2004?”

La Organización AdSense

El negocio AdSense era administrado por los directores y ejecutivos de tres grupos funcionales: Kim Scott, directora de ventas y operaciones en línea (OSO, por sus siglas en inglés); Brian Axe, director de gestión de productos; y Joerg Heilig y Bhavesh Mehjta, directores de ingeniería. Gopi Kallayit, gerente de marketing de productos, también contribuía a la administración del negocio. Scott describía al equipo de liderazgo como una “malla”; otros lo describían como una estructura matricial. Cuándo se le preguntaba “¿Quién está a cargo de AdSense?”, Scott respondía con una sonrisa: “Nadie”. Como directora de ventas y operaciones en línea, Scott era responsable de las suscripciones, gestión, optimización y pagos de los asociados de AdSense.

El equipo encargado de la gestión de productos definía las características y funcionalidad del producto y trabajaba estrechamente con el grupo de Scott para obtener información de los clientes. La gestión de productos trabajaba también en estrecha colaboración con ingeniería, dado que los ingenieros traducían las especificaciones de los productos en códigos de software. Por su parte, Marketing trabajaba tanto con ventas y operaciones en línea como con gestión de productos para ayudar a identificar las necesidades de los clientes e incrementar el grado de conocimiento acerca de los mismos. Axe creía que: “Nuestra organización funcional impidió que en la empresa se desarrollaran feudos en las unidades de negocios.”

Scott fue contratada para su puesto en junio de 2004 por el vicepresidente de ventas y operaciones en línea, aproximadamente un año después del lanzamiento de AdSense. Scott heredó un equipo de noventa personas, la mayoría de las cuales trabajaba en Estados Unidos como asociados de cuentas (“asociados”) facilitando la suscripción a los sitios con contenido AdSense y manejando las relaciones con los editores de contenidos. La mayor parte de los asociados se relacionaba con miles de editores y Scott dependía de los asociados para recoger información de los clientes que pudiera ser utilizada para mejorar el negocio AdSense. Durante los siguientes cuatro años, Scott agregó aproximadamente 30 personas a su equipo en Estados Unidos y otras 80 personas fuera de Estados Unidos, lo que elevó su equipo a un total de 200 personas. Adicionalmente, había aproximadamente unas 100 personas trabajando en el negocio AdSense en Europa, el Medio Oriente y África, pero este grupo no dependía directamente de Scott.

...