Modelo De Porter

El modelo de M. E. Porter define las fuerzas que regulan la competencia y

determinan la rentabilidad de un sector (1, 2). Dichas fuerzas son las siguientes:

• Amenaza de nuevos competidores.

• Poder de negociación de los clientes o compradores.

• Poder de negociación de los proveedores.

• Amenaza de entrada de productos o servicios sustitutivos.

• Lucha entre los competidores en el mercado actual.

• Los poderes públicos.

Cada una de estas fuerzas analiza una serie de aspectos específicos.

1.1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Cuando un competidor accede por primera vez a un sector trae consigo nuevas

ideas y capacidades y, sobretodo, el objetivo de conseguir una cierta cuota de

mercado.

La gravedad de la amenaza que se produzca una nueva entrada en el sector

depende fundamentalmente de los obstáculos existentes y de cómo reaccionen los

actuales competidores. Si éstos son grandes, y la reacción esperada es muy activa,

la lógica indica que la amenaza de que entre un nuevo competidor en el sector será

pequeña.

Entre los obstáculos que pueden dificultar la entrada de un nuevo agente en el

sector se pueden citar los siguientes:

- Las economías de escala.

Constituyen un factor de disuasión para el aspirante a entrar en el sector,

ya que le obligan a efectuar la entrada con unas instalaciones en gran

escala, o bien se ve obligado a aceptar un coste realmente desventajoso.

- La diferenciación del producto.

La creación de una marca es un obstáculo serio que obliga a quien

pretende entrar en el sector a invertir mucho dinero para ganar cuota de

mercado y vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente.

- La necesidad de capital.

La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros para

poder competir supone también un obstáculo para la entrada, sobretodo

Modelo de Porter y estrategias de negocio de operadores de Telecomunicaciones en

España



cuando el capital se necesita para financiar gastos no recuperables de

publicidad inicial o de investigación y desarrollo.

- Las desventajas de coste independientes del tamaño.

Las empresas que ya pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas

ventajas respecto a los costes, de las que no pueden beneficiarse sus

competidores potenciales. Estas ventajas pueden ser la experiencia, la

tecnología, la localización favorable, mano de obra específica, etc.

- El acceso a los canales de distribución.

Un nuevo agente debe asegurar la distribución de los productos y

servicios. La entrada al sector dependerá de la limitación y del seguro de

los canales mayoristas y minoristas por parte de los competidores.

La capacidad de reacción de los competidores ya existentes influye también en la

decisión de entrar o no entrar en el mercado por parte de un nuevo agente. Las

dificultades que pueden encontrar los nuevos competidores frente a los ya

existentes pueden ser:

• Las empresas instaladas en el sector poseen unos recursos enormes para

competir: exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada,

capacidad productiva o posesión de canales de distribución y clientes muy

importantes.

• Dichas empresas están dispuestas a reducir precios para conservar sus

cuotas de mercado o para utilizar su exceso de capacidad productiva.

• El crecimiento del sector es lento, lo que influirá en las posibilidades de

absorber a nuevos competidores.

• La regulación por parte de los poderes públicos.

El sector de los servicios de telecomunicaciones ha sido tradicionalmente un sector

carente de competencia, dominado por una empresa estatal en régimen de

monopolio. Los argumentos dados han sido, entre otros, el de la necesidad de una

gran infraestructura o el de servicio público. No obstante, es importante centrarse en

la liberalización del sector. De repente, empresas acostumbradas a un mercado en

exclusiva y guiadas por criterios no siempre basados en la rentabilidad, se ven

confrontadas con la dura realidad de que han de competir con empresas tanto o más

poderosas que ellas, que parten de una situación similar. Es el caso de los

Operadores Móviles Virtuales (OMV) que han experimentado varias fases evolutivas

desde la liberalización del sector de las telecomunicaciones, monopolizado

tradicionalmente por Telefónica.

Como en todos los sectores en competencia, la estrategia cobra una importancia

inusitada para el éxito y supervivencia de los competidores. Los operadores que

sean capaces de seguir una estrategia bien definida obtendrán rendimientos

mayores que los otros (sin que esto implique necesariamente que estos tengan

pérdidas).

Capítulo 1: Modelo de las fuerzas competitivas de Porter



1.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Los clientes pueden presionar para que disminuyan los precios, exigiendo mayor

calidad en los productos o pedir mayor servicio, con la consiguiente pugna entre

todos los competidores y el detrimento de los beneficios globales del sector.

La potencialidad de un grupo de compradores depende de las siguientes

circunstancias:

• El grupo está muy concentrado o hace compras en grandes volúmenes.

• El grupo adquiere productos al sector que están normalizados o no

diferenciados. En este caso, los compradores serán capaces de encontrar

productos alternativos, lo que permitirá cambiar de proveedor.

• Los beneficios del grupo son bajos, lo que supone un gran estímulo para

reducir los costes de compra. Generalmente, los compradores que obtienen

beneficios muy elevados suelen ser menos sensibles a los precios.

• El producto del sector carece de importancia en términos de su calidad o de

los servicios de los compradores. Si en esta calidad tiene una gran incidencia

el producto del sector, los compradores no serán sensibles al precio.

• El producto del sector no supone necesariamente un ahorro de dinero para

los compradores. Si el producto es interesante, el comprador suele ser poco

sensible

...