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La primera semana de cada mes, los titulares de la primera página de The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente del índice de los gerentes de compras (IGC). ¿Qué representa este índice? ¿Por qué es tan importante para los economistas?

¿Cuál es su relación con el estudio de la administración de operaciones?

El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws) ha calculado este índice desde 1931. Es similar al promedio in- dustrial del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las bajas de diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la manufactura en Estados Unidos. El índice se calcula utilizando una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura, el volumen de producción, las entregas de proveedores, los niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de una encuesta mensual aplicada por el ISM.

El IGC es un indicador fundamental de la actividad económi- ca. Un índice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica que la economía entera, o el producto interno bruto (PIB), se está expandiendo en términos generales y un IGC por debajo de 44.5% señala que el PIB está bajando en términos genera-

les. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la expansión o su descenso.

El indicador se calcula con base en los niveles de actividad de algunas funciones que se estudian en la administración de operaciones. Se estudiará cómo se tramitan los pedidos de manufactura, cómo se toman las decisiones relativas al volu- men que se puede procesar, la coordinación de las entregas de los proveedores, la administración de inventarios y la pro- gramación de la fuerza de trabajo.

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE

Considérese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de automóviles que tiene su

domicilio en Mayfield Village, Ohio. En 1991, la compañía registró ventas del orden de 1 300 millones de dólares. Para 2006, la cifra había subido a 14 500 millones. ¿Qué estrategias novedosas empleó esta aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco más de un decenio? ¿Estaba posi- cionada en un sector de gran crecimiento? ¿Encontró un nuevo producto en los seguros? ¿Se diversificó a nuevos negocios? ¿Se globalizó? ¿Contrató a una nueva fuerza de ventas más agresiva? ¿Creció en razón de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante años, Pro- gressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campañas fueron un notorio fracaso. No develó un montón de nuevos productos ni creció a expensas de sus márgenes de utilidad, a pesar de que estableció precios bajos.

Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razón combinada (gastos y pagos de recla- maciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeño financiero del sector de los seguros. La mayoría de las aseguradoras de autos tienen una razón combinada que fluctúa en torno a 102%, es decir, registran una pérdida de 2% sobre sus actividades de suscripción y la recuperan con el ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporción combinada de Progressive tiene una fluctuación del orden de 96%. La compañía no sólo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el tercer lugar entre las aseguradoras más grandes del país y también ha sido rentable.

El secreto del éxito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofre- cer precios más bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les robó a sus clientes. Lo que permitió que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automóviles.

Progressive advirtió que quizá la única manera de poder competir con compañías mucho más gran- des era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compañía introdujo lo que llama Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por teléfono a un representante de Progressive las 24 horas del día y éste programará una cita para que el ajustador inspeccione el vehículo. Los ajustadores ya no trabajan en oficinas de 9 a 5, sino que laboran en camione- tas móviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 días para acudir a ver un ve- hículo, la meta de Progressive ahora es de sólo 9 horas. El ajustador no sólo inspecciona el vehículo, sino que también estima ahí mismo el costo de los daños y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.

Servicio

El enfoque tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio más expedito con menos molestias y eso significa que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una experiencia insatisfactoria con su reclamación. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha redu- cido los costos de la compañía enormemente. El costo de tener guardado un vehículo accidentado o de alquilar un auto sustituto durante un día es del orden de 28 dólares, cifra aproximadamente igual a la utilidad esperada por la emisión de una póliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difícil de calcular en el caso de una compañía que maneja más de 10 000 reclamaciones diarias. Otros benefi- cios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es más fácil efectuar una investigación del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen el lugar), costos de operaciones más bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las recla- maciones) y la reducción de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos dinero si se les entrega más pronto y con menos molestias).

Sin embargo, ninguna innovación sola proporciona una ventaja duradera. Además de su Respuesta Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un número 800 o visitar su sitio Web y, proporcionando ahí un poco de información, comparar las tarifas de la compañía con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros está regulado, las tarifas son re- gistradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compañía también preparó una mejor forma para evaluar el perfil de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la cotización. Cuando Progressive vio que la calificación crediticia del solicitante era un buen indicador de comportamiento responsable del conductor, cambió su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de computadora automáticamente se conecta con

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