Motivacion

Motivación al cambio

El cambio organizacional consiste en hacer la transición de lo conocido a lo desconocido. El futuro es incierto y puede afectar gravemente a las competencias, la autoestima, las capacidades de enfrentamiento personal. Por eso en general no lo apoyan salvo que se les convenza con razones muy persuasivas.

Crear el deseo del cambio

Uno de los axiomas del desarrollo organizacional señala que el deseo del cambio se basa en crear la necesidad correspondiente. Se logra haciendo que la gente se sienta tan insatisfecha con el estado actual que quieren probar otros procesos, tecnologías o formas de comportarse. No es una tarea sencilla, por lo regular hay que sentir una profunda incomodidad, por ejemplo IBM, General Motors y Sears vieron amenazada su supervivencia antes de instituir programas importantes de cambio.

• Sensibilizar a la empresa ante las presiones del cambio

• Detectar discrepancias entre el estado actual y el deseado

• Transmitir expectativas positivas y realistas del cambio

Superar la resistencia al cambio

El cambio puede ocasionar gran resistencia en los individuos y en la compañía, con lo cual se hace difícil –si no es que imposible- introducir mejoras. A menudo el cambio conlleva una asignación diferente de recursos ya escasos: capital, presupuesto de capacitación y buenos empleados.

La resistencia al cambio puede superarse por lo menos con tres estrategias:

1.- Empatía y soporte

2.- Comunicación

3.- Participación y compromiso personal

Creación de una visión

La segunda actividad en la dirección y administración del cambio consiste en crear la visión de lo que los empleados desean actualmente o en el futuro para su compañía. Es una de las prácticas más comunes aunque menos conocida de la administración. Casi siempre la visión describe los valores y el propósito fundamental que la guían, lo mismo que el futuro hacia el cual se dirige.

Describir la ideología fundamental

Una visión del cambio se basa en la ideología fundamental de la compañía. Describe sus valores y propósito esencial, manteniéndose bastante estable a través del tiempo, los valores y el propósito esencial orientan las decisiones estratégicas que funcionarán y que pueden implantarse, distinguiéndolas de las que no lo harán por que contradicen la identidad de la compañía.

Construir el futuro deseado

La ideología fundamental da el contexto del futuro deseado. A diferencia de los valores y el propósito fundamental, aspectos estables que es preciso describir, el futuro deseado se refiere exclusivamente al proyecto de cambio y ha de crearse. El futuro deseado suele incluir los siguientes elementos susceptibles de comunicarse al personal.

1.- Resultados atrevidos y apreciados, la descripción del futuro deseado incluye a menudo un desempeño y resultados humanos concretos que conseguirá la compañía o la unidad.

2.- Estado futuro deseado, este elemento especifica, con detalles vívidos, la imagen que la compañía debe buscar proyectar para alcanzar los resultados atrevidos y apreciados.

Obtención de apoyo político

Desde el punto de vista político la empresa es una coalición laxamente estructurada de individuos y de grupos con distintas preferencias e intereses. Desde esta perspectiva política los esfuerzos por cambiar la empresa pueden poner en riesgo el equilibrio del poder entre los grupos, ocasionando entonces conflictos y pugnas políticas. Hoy los agentes del cambio dan mayor importancia al poder y a la actividad política, sobre todo cuando realizan un cambio estratégico que afecta a la mayoría de las partes y a las características de su compañía, la administración de la dinámica política del cambio incluye las siguientes actividades.

1.- Evaluar el poder del agente del cambio

2.- Identificar a los principales interesados e influir en ellos.

Evaluación del poder del agente del cambio

Lo primero es determinar las fuentes de su poder. El agente puede ser el líder de la compañía o departamento o bien el consultor de desarrollo organizacional. Al evaluar su base de poder, un agente puede saber como utilizarlo para lograr que los otros apoyen el cambio.

Existen tres fuentes principales de poder personal en la empresa: conocimiento, personalidad y apoyo de otros. El conocimiento incluye la experiencia que la gente aprecia y el control de la información importante. La personalidad puede originarse en el carisma del agente del cambio, Un líder carismático inspira a sus seguidores confianza y entusiasmo y adquiere mucho poder durante el cambio. El apoyo de otros aumenta el poder individual al dar acceso a la información y a las redes de recursos. Esas personas se sirven a veces de su poder para respaldar al agente del cambio apoyando y alentado a sus subordinados para que colaboren en el cambio.

Identificar a los interesados más importantes

Una vez evaluadas las fuentes de poder, el agente del cambio identifica a los individuos y grupos influyentes que tengan un interés personal en el cambio (grupos administrativos, sindicatos y ejecutivos de alto nivel). Ellos pueden obstaculizar o respaldar el cambio; de ahí la importancia de conseguir un apoyo amplio que aminore en lo posible el riesgo de que un grupo lo bloquee. Para identificar a los interesados se comienza haciendo una sencilla pregunta ¿A quien beneficia o perjudica este cambio? Una vez identificados, conviene trazar un mapa de su influencia. En el se muestran las relaciones de los interesados especificando quién influye a quién y lo que pierden o ganan. Así se da a los agentes del cambio información de qué deben influir en individuos y grupos para que acepten y respalden el cambio.

Necesidad de influir en ellos

Esta actividad requiere lograr el apoyo de los interesados para reunir la masa crítica del cambio. En el desarrollo organizacional hay por lo menos tres estrategias que permiten servirse del poder e influir en la gente: Intervenir directamente, valerse de las redes sociales y recurrir a un sistema formal.

La primera estrategia, que es la que más se usa consiste en determinar las necesidades de los interesados

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