Motivación Y Talento

Motivación, Talento y Dirección

1. Introducción

Tu actitud ante el trabajo

 El talento que desarrolles dependerá no sólo de lo que vayas haciendo, sino también de las motivaciones que te mueven a hacerlo.

 Esas motivaciones dependen de tu actitud ante el trabajo.

El feedback (evaluación)

 Todos necesitamos situarnos, poder interpretar nuestra posición en el contexto en que nos movemos.

 Para ello, aunque sea de manera inconsciente, buscamos feedback: que nos digan cómo lo estamos haciendo y, que valoren lo que hemos hecho.

La influencia del jefe

 El jefe tiene una influencia increíble en la formación del talento.

 De cómo valore el trabajo de su gente y del feedback que les proporcione depende toda una cadena de efectos que se van reforzando y acaban por configurar un tipo u otro de talento.

2. El círculo del talento

La actitud ante el trabajo

 A medida que conocemos nuestro entorno de trabajo, desarrollamos una interpretación (muchas veces inconsciente) de lo que somos y valemos en ese entorno, dependiendo de cual sea nuestra interpretación personal, conformamos una actitud u otra ante el trabajo.

 Es una actitud de fondo: una determinación estable ante el trabajo.

La actitud y la motivación

 Nuestra actitud de fondo es el pozo del que se nutre nuestra motivación concreta ante los requerimientos de cada momento.

 Hay gente que tiene más determinación, más interés o más optimismo. Y hay quienes no se mueven ni aunque los empujen … y no son necesariamente así fuera del trabajo.

Motivación y Talento

 El talento que va desarrollando un trabajador depende de la motivación que haya detrás de sus acciones.

 El que no quiere no puede, y el que no se arriesga no aprende.

 La motivación y el talento (el querer y el saber) dan lugar a ciertas acciones que acaban produciendo unos resultados u otros.

Creación del Talento

 Tú conocimiento se alimenta de cómo valora el jefe tus resultados y del feedback que te proporciona.

 Es en la evaluación, donde el tipo de dirección influye en los procesos internos de creación del talento.

Modelo de dirección por tareas

 ¿Qué valora tu jefe y que feedback te proporciona?

 Cuando haces las cosas bien, es como un muerto,… haces algo mal, se despierta.

 Es el tipo de jefe más habitual. Un 80% de los jefes son así: el jefe termostático.

El jefe termostático

 Está dormido cuando todo va bien y se pone en marcha cuando algo va mal … Sólo se fija en los errores, y todo lo arregla dictando con más detalle (y con más volumen) las tareas que han de hacer sus subordinados.

Interpretación al jefe termostático.

 Lo que corresponde a la casilla del conocimiento en este círculo son órdenes, tareas a cumplir, porque lo ha dicho el jefe.

 Esto produce una interpretación personal que es la de un subordinado, que es aquel que necesita que se le diga lo que tiene que hacer, cómo y cuándo.

Los subordinados

 Lo increíble del asunto es que cuando salen del trabajo la mayoría son personas normales: organizan fiestas con los amigos y la familia, tienen iniciativa para irse de vacaciones, para comprar un carro o una casa.

 Pero al llegar al trabajo se convierten en subordinados.

La actitud reactiva

 Cuando las personas se ven así mismas como subordinados, desarrollan una actitud reactiva.

 La actitud reactiva es lo más parecido a una máquina, que espera que alguien apriete el botón para que se ponga en marcha.

¿Qué la provoca?

 Lo peor es que los jefes piensan que sus empleados son cortos, unos incapaces, y que hay que estar encima de ellos para que hagan las cosas.

 Pero, es precisamente al revés: estar encima provoca esa actitud reactiva …

La motivación extrínseca

 La única motivación que puede alimentar una actitud reactiva es la motivación extrínseca, aquella que sólo se mueve por lo que me dan desde fuera: la zanahoria o el garrote …

 Esta motivación es como el botón de la máquina: para que el subordinado se ponga en marcha, le tengo que pagar más o pegar más.

Motivación extrínseca

 La interpretación que el subordinado hace de si mismo en un contexto determinado, alimentado por el feedback de los que le rodean, es la consecuencia de las propias creencias

 Las personas que sólo tienen motivación extrínseca desarrollan talento dependiente.

Los resultados

 Los talentos dependientes desarrollan una especie de instinto de seguridad que les lleva a no arriesgar, a cubrirse las espaldas, a quejarse de todo.

 Son talentos en busca del cumplimiento.

 El 80% de los jefes produce este tipo de talento.

 Los trabajadores son personas normales si se les trata como a personas normales.

Cumplimiento mínimo

 Al buscar la seguridad, la acción del talento dependiente está orientada al estricto cumplimiento de lo que le han mandado.

 Así, normalmente obtienen los resultados mínimos exigidos, pero los jefes se fijan sólo en los errores, dando un feedback que fortalece el círculo.

Modelo de Dirección por Objetivos

 ¿Es la dirección por objetivos (MBO o APO) la alternativa a la dirección por competencias o tiene sus limitaciones?

 Los objetivos te dan libertad porque los puedes conseguir como quieras; pero te esclavizan, porque no están abiertos a otras necesidades.

3. El círculo del Talento Dependiente

Dirección por Objetivos

 En el círculo del talento que vimos inicialmente, en el lugar de conocimiento tenemos retos.

 Se propone a la gente unos retos, no sólo unas tareas que cumplir.

 Al definir objetivos y tiempo para alcanzarlos, los colaboradores se sienten tratados como profesionales, personas responsables en las que se puede confiar, y no como alguien que no piensa ni tiene ideas.

La actitud pro-activa

 La actitud que en el talento dependiente era reactiva, aquí es …

 No necesitan que les digan nada, se mueven solos, se dan tiempo.

 Le ponen iniciativa, tienen los problemas en la cabeza, hablan con los demás de ello, casi puede convertirse en una obsesión.

 No hay quien los pare.

No hay tiempo

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