NOTAS DE PRACTICA

El respeto mutuo era escaso en las dos compañías hace apenas tres años.

Pixar y Disney tenían una relación notoriamente tensa. El presidente y director ejecutivo de Pixar, Steven P. Jobs, abruptamente canceló las conversaciones para continuar una lucrativa asociación con Disney, que había ayudado a financiar y distribuir películas de Pixar como Monsters, Inc.

Jobs, también director ejecutivo de Apple, había chocado amargamente con Michael D. Eisner, que entonces dirigía a Disney.

Después de que Iger tomó las riendas de Disney, reinició las pláticas de adquisición y obtuvo cierto apoyo temprano en Pixar hablando franca y claramente sobre las lecciones que aprendió cuando su anterior empleador, la cadena televisiva ABC, soportó dos adquisiciones.

Iger también estuvo de acuerdo con una lista explícita de lineamientos para proteger la cultura creativa de Pixar. Por ejemplo, los empleados de Pixar podían conservar sus beneficios de salud relativamente generoso y no serían obligados a firmar contratos de empleo. Iger incluso estipuló que el letrero de la puerta frontal de Pixar permanecería sin cambio.

Sin embargo, Edwin Catmull, el presidente de Pixar, admite que la confianza no llegó fácilmente, en especial en una era en que algunas compañías prometen una cosa antes de la fusión y luego parecen hacer otra una vez que el trato está hecho.

“Tomó alrededor de un año antes de que colectivamente bajáramos la guardia”, dijo. “Inicialmente la gente pensaba: '¿Algo sucederá?”

Respecto a la lista de promesas de Disney, Catmull dijo: “Nunca hemos tenido que regresar y darle un vistazo. Todo lo que dijeron que harían lo han cumplido”.

En la mayoría de las adquisiciones, el conquistador típicamente se impone. Pero en la adquisición de Pixar, Disney, pese a su legendaria identidad corporativa y fuerte voluntad, se contuvo. De hecho, no hubo una “presentación y visita” profunda de Disney hasta esta primavera, cuando una selección al azar de 200 de los 800 empleados de Pixar pasó el día en Burbank recorriendo el estudio de acción en vivo y la división de productos de consumo.

“Existe la suposición en el mundo corporativo de que uno necesita integrarse rápidamente”, dijo Iger. “Mi filosofía es exactamente la opuesta. Uno necesita ser respetuoso y paciente”.

Clave para la integración exitosa, dicen analistas, ha sido la decisión de Iger de dar al talento entrante deberes adicionales. En el caso de Disney, se le asignó a Pixar la difícil tarea de reformar un ilustre departamento de animación que había caído en la desesperación mientras luchaba por ponerse de pie en un mundo nuevo de imágenes generadas por computadora. En un mal momento, la cinta de 2002 Treasure Planet fracasó de tal manera que Disney se vio

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