¿Necesitas dinero? Mira dentro de tu empresa

¿Necesitas dinero?

Mira dentro de tu empresa

Gracias a la crisis de créditos, las empresas por luchar por dinero en efectivo. Tiempo para echar un vistazo frío y duro a la forma de administrar el capital de trabajo.

Los años de auge hicieron negocios descuidados con capital trabajando. Tanto dinero en efectivo era sloshing alrededor del sistema que el gerente vio poco punto en preocuparse acerca de cómo sacar más de él hacia fuera, especialmente si haciendo así pudo dent divulgaron beneficios y crecimiento de las ventas.

Pero hoy el capital y el crédito se han agotado, los clientes están apretando los cinturones y los proveedores no toleran los pagos atrasados. El efectivo es rey de nuevo.
Es hora, por lo tanto, de tomar una mirada fría, dura al modo que usted está manejando su capital de trabajo. Es muy probable que tenga un montón de capital atado en cuentas por cobrar e inventario que podría convertirse en efectivo desafiando sus prácticas y políticas de capital de trabajo. En las páginas siguientes, vamos a explorar seis errores comunes que las empresas hacen en la gestión de capital de trabajo.

El simple acto de corregirlos podría liberar suficiente dinero para hacer la diferencia entre el fracaso y la supervivencia en la actual recesión.

ERROR 1

Gestión de la cuenta de resultados.

El primer favor que puede hacer su empresa en una recesión es lanzar cualquier medida de rendimiento de rentabilidad que puede estar utilizando por la ventana. Suponga que usted es un gerente de compras y su desempeño se juzga en gran medida por su contribución a los beneficios reportados. Lo más probable es que un proveedor en algún momento proponga que compre más suministros de los que necesita a cambio de un descuento. Si acepta la oferta, tendrá que bloquear efectivo en la celebración del inventario adicional. Pero dado que los costos de inventario no aparecen en la cuenta de resultados, no tendrá ningún incentivo para disminuir su proveedor, incluso si se toma la molestia de calcular esos costos y encontrar que son mayores que las ganancias de los precios más bajos. De hecho, si reduce el descuento, su compensación, que está vinculada a la cuenta de resultados, es probable que sufra, a pesar de que su decisión puede ser bueno para la empresa.
Ya sea que estén en la fabricación o en los servicios, las empresas que tienen a los gerentes responsables de los balances y no sólo los beneficios son menos propensos a caer en esa trampa. Los gerentes tendrán todos los incentivos para medir y comparar explícitamente todos los costos y ganancias con el fin de determinar el mejor curso de acción.

El mismo argumento se aplica a todos los componentes del capital circulante. Tome cuentas por cobrar. Supongamos que usted está contemplando la reducción de sus condiciones de pago de 30 días a 20 días. Usted evalúa el probable impacto en los clientes y estima que tendrá que reducir los precios un 1% para compensar los términos más estrictos y venderá un 2% menos de unidades, lo que llevará a una caída en el beneficio operativo después de impuestos de $ 1 millón. año.

Por otro lado, si la compañía genera $ 2 millones en ventas por día, acortar los créditos por 10 días liberaría $ 20 millones en capital. Suponiendo un costo de oportunidad del 10% (es decir, usted podría hacer inversiones alternativas que generarían un retorno del 10%), usted debería estar dispuesto a sacrificar hasta $ 2 millones en ganancias por año para obtener sus manos en este capital. La decisión, entonces, es bastante clara: si usted estima que los beneficios caerán en años futuros más de $ 2 millones, probablemente no debería reducir sus condiciones de pago.

Pero si usted estima que la pérdida de ganancias será menor que el retorno de sus $ 20 millones, definitivamente debería. Una empresa de refinación de metales que tenía niveles extraordinariamente altos de cuentas por cobrar en su negocio japonés ilustra precisamente este cálculo. Después de la adquisición de la compañía por una firma de capital privado, los gerentes comenzaron a exigir que los vendedores llamaran a los clientes una semana antes de que sus pagos fueran debidos recordarles. Los vendedores estaban horrorizados. "Esto va a llevar a los clientes a la competencia con seguridad", protestaron.

El nuevo vicepresidente respondió a sus objeciones formulando una simple pregunta: "¿Cómo se sentirían sus clientes si retrasamos deliberadamente el envío de sus productos hasta después de la fecha acordada? ¿Dudarían en llamarnos? -¡Por supuesto que no! -repusieron los vendedores. "Entonces, ¿por qué los clientes que consistentemente pagan tarde se sorprenden cuando llamamos para recordarles que sus pagos vienen?" Con esta perspectiva, la fuerza de ventas empezó entusiasmada a llamar a los clientes para estimular el pago a tiempo. Como resultado, las cuentas por cobrar cayeron de 185 días a 45 días, devolviendo el equivalente a $ 115 millones en capital recuperado a la cuenta bancaria y reduciendo los costos de capital en $ 8 millones al año. Las ventas disminuyeron, pero la pérdida resultante en el margen era solamente cerca de $ 3 millones. La reducción en las cuentas por cobrar compensó claramente la pérdida en ventas de demandar un pago más rápido. Este es el tipo de compromiso que instamos a todas las empresas a considerar.

2 ERROR Recompensar la fuerza de ventas para el crecimiento solo

 Aunque la mayoría de los gerentes generales son recompensados ​​en cierta medida por el control de los costos - incluso si sólo para los ahorros que aparecen en la declaración de ingresos - disciplina de costos es muy rara vez se aplica a las personas en las líneas de frente. Los planes de compensación de los vendedores, en particular, tienden a estar vinculados a la unidad o ventas en dólares generados. Hay varias desventajas a esto.

Lo más obvio que anima a la gente de ventas a las ventas de libros a cualquier costo. También hace que las concesiones en los términos de intercambio sean más probables, ya que los vendedores buscan maneras de conseguir que los clientes compren. Ellos conceden a los clientes largos retrasos de pago y no están dispuestos a perseguir los pagos atrasados. Temerosos de los desabastecimientos que destruyen las ventas, insisten en inventarios de bienes manufacturados más grandes que los necesarios. Las altas cuentas por cobrar y los altos inventarios significan que una gran cantidad de efectivo está encerrada en capital de trabajo. Esto es una lástima, porque una fuerza de ventas debidamente motivada puede hacer maravillas para sacar más dinero de sus ventas. Y usted no necesariamente tiene que ir a la longitud de cambiar completamente el sistema de comp. A veces todo lo que necesita hacer es hacer que la gente consciente de que hay más a las ventas que reservar el acuerdo.
Eso es precisamente lo que sucedió cuando la empresa de refinación de metales instituyó la política más agresiva sobre cuentas por cobrar. El contacto adicional que la política exigía entre el personal de ventas y los clientes terminó brillando un foco en la situación financiera de cada cliente. Clientes con cuentas por cobrar potencialmente malas Podrían identificarse más temprano y cambiarse a condiciones de pago a la entrega, incluso antes de que presentaran los síntomas completos de angustia financiera. Cuando uno de esos Los clientes comenzaron a incumplir, el impacto fue mínimo, porque la compañía ya había establecido condiciones de pago a la entrega. El resultado global fue una disminución en el porcentaje de cuentas vencidas o malas de 12% del total a menos del 0,5%, lo que arroja ganancias anuales de efectivo de casi $ 3 millones.

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