OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE HUGO BOSS

OPTIMIZACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE HUGO BOSS

Hugo Boss es una compañía reconocida por su alta calidad en prendas de vestir y accesorios para hombres y mujeres. Inicialmente solo ofrecían prendas para hombres de negocio; con el pasar del tiempo fueron ampliando el portafolio de productos e incluyeron prendas de vestir para mujeres, accesorios y estilos variados. Se diferencia de otras marcas por el liderazgo del producto, la cercanía al mercado exclusivo y la excelencia operacional.

Hugo y Boss fueron dividas en cinco líneas: Hugo, Boss Black, Boss Green, Boss Orange, y Boss Selection. Todas diseñadas para satisfacer las necesidades específicas de moda masculina y femenina.

El negocio de la moda presenta una variante que es la estacionalidad. La moda cambia de acuerdo a la estación, sitio o cultura.

En Hugo Boss se presentaron varios factores que fueron afectando paulatinamente el proceso de abastecimiento, tales como, la demanda continuamente cambiante, las preferencia de los consumidores, productos sustitutos, incumplimiento de las entregas, el sector de la confección presentaba la necesidad de mantener grandes sistemas de inventarios, la carga financiera de los elementos fallidos y el riesgo de desabastecimiento de artículos populares.  El desafío para la compañía ya no era identificar los gustos de sus consumidores, ahora era sincronizar toda la cadena con el fin de siempre prever el inventario preciso para garantizar disponibilidad al por menor.

No cumplir con los pedidos de los detallistas, generaba que estos a su vez buscaran productos sustitutos. Los directivos de la compañía deciden buscar una alternativa de solución y realizar un proyecto piloto (SCO).

Fue fácil para la compañía identificar que la ropa Interior Boss Black y productos de calcetería eran las prendas que se vendían sin importar la estacionalidad, que el mismo diseño podía estar en el mercado hasta tres años sin ningún problema; estos fueron clasificados como NOS (no agotados). Por lo anterior se hizo necesario establecer políticas de abastecimiento, relaciones estratégicas con los principales proveedores y pronosticar demanda prevista con seis meses de anticipación para ayudar a los fabricantes con la adquisición de materia prima, mano de  obra, programación y planificación de la capacidad.

A diferencia de los NOS, los artículos de moda (Fashion) necesitaban ser diseñados, realizar prototipos, muestras y ser presentados a los socios. Lo que generaba altos costos y una demanda muy cambiante.

Por el contrario con los productos NOS, se omiten cambios de preproducción, solo es necesario planificar producción, controles de calidad  y almacenamiento.

La producción era colocada a fabricantes por contrato mensual y después del análisis surgió la necesidad de cambiar la frecuencia de abastecimiento de mensual a semanal, con el fin de mantener inventarios en los detallistas y así poder suplir todas las necesidades de los consumidores. Tenía un socio estratégico, (DELTA GALIL INDUSTRIES LTDA), productor textil que garantizaba disponibilidad del producto.

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