Obtención Y Análisis De La Información Diagnosticada

Obtención y análisis de la información diagnosticada

El año pasado trabaje por 6 meses en una empresa cubana y terminado este tiempo me retiro de dicha organización. Pero les quiero esbozar más o menos como era la empresa. Primero el dueño es un señor de 84 años de edad y la presidenta de la compañía es la hermana de 74 años de edad. Son personas que ya dependen totalmente de sus empleados y por lo tanto no pueden hacer comprobación de la información que les suministran, un ejemplo de ello es el inventario en bodega. Esta empresa es de servicios y comercializa todo lo que es comida para los grandes, medianos y pequeños almacenes, lo realizan a través de la subcontratación de un sistema de transporte (truck y vans). El dueño de la empresa en los 2 primeros meses de estar trabajando, me solicita que le entregue una apreciación de lo que he visto en bodega. Lo que me estaba solicitando era un diagnóstico y utilice el método de la observación. Se presentó lo que comentaron Cummings y Worley (2009) al decir que el primer objetivo y primordial era reunir la información del funcionamiento de la organización. En este caso se hablaba de una sección en particular que era la de bodega y de la cual el dueño de la compañía quería saber en qué estado más o menos se encontraba y quería saberlo de una persona que había llegado recientemente. Al final le entregue un informe ejecutivo (hasta donde pude tener información) de 2 hojas, y que estará al final de este artículo después de las referencias.

Identificación de problemas

1. Caducidad en los productos

2. Manipulación no cuidadosa de la mercancía

3. Llegada de la mercancía sobre el tiempo de la temporada o iniciada la misma

4. Re empaque

5. Orden cronológico en la numeración de los productos (saltan de un número a otro en los estantes)

6. Comunicación pobre entre bodega y marketing (problemas de caracteres)

7. Manipulación no adecuada por parte de los funcionarios de la bodega en relación a las facturas que se le entregan al cliente final.

8. Poner en funcionamiento las 4 rampas (2) de carga para los trucks y las vans

9. El grupo no trabaja en equipo. Está conformado por 5 Mexicanos, 2 Peruanos y 1 Colombiano

Método aplicado

Se realizó a través de la observación. En la experiencia Se identifican las conductas organizacionales y los ámbitos funcionales, el contacto fue directo sobre las conductas y en caliente. (Cummings y Worley, 2009, p. 120)

El registro de datos se realizaba al inicio, la mitad o al final de la actividad en un cuaderno personal y en la misma bodega. La primera que se observó; fueron las interrelaciones del grupo, acá los Mexicanos mostraban antipatía con los demás compañeros, ellos eran los mejores y nadie los podía tocar. Pero entre ellos mismos hablaban mal de su propio paisano cuando este no se encontraba en la reunión. Era una cosa de locos y ni que contar de los temas que hablaban todos los días de la semana, y les aseguro que no era de economía, ni de política, ni de salud, mejor dicho ustedes me entenderán a que me refiero. Hago la salvedad, no tengo nada contra mis hermanos los Mexicanos, fue solo una experiencia en un sitio de trabajo y en una empresa de servicio, nada mas. La bodega era la única fuente de información y en algunas oportunidades participaba en las reuniones de oficina y se expresaban los inconvenientes y los problemas de la organización a nivel administrativo.

Recolección de la información

El sitio era el departamento de bodega y estaba constituido por un jefe de sección y 8 personas que conformaban el grupo de operaciones.

Variables tenidas en cuenta en la observación

• Observación de conductas en el interior del grupo

• Organización en mercancía

• Organización de rutas de entrega

• Formas de re empacado

• Normas de seguridad industrial

• Comportamiento del jefe (líder) hacia el grupo

• Preguntas verbales individuales a cada miembro del grupo y al jefe (líder)

A. ¿Se sienten cómodos con las condiciones de trabajo actuales?

B. ¿Qué problemas son los que generan el mayor nivel de estrés?

C. ¿Están a gusto con el jefe (líder)?

D. ¿La programación de las actividades están claras para cada uno?

E. ¿Saben realmente lo que están haciendo y porque?

F. ¿Cree usted (líder) que el grupo le está respondiendo como usted pretende?

G. ¿Observa (líder) si su grupo está conforma y a la vez motivado para realizar las actividades diarias?

H. ¿Cree que hay respaldo suficiente para esta sección, en cuanto a las solicitudes de cambio que se generan?

I. ¿Son realmente escuchadas las propuestas hechas por el grupo hacia la administración de la organización?

• Preguntas concretas a los administrativos según información suministrada por ellos mismos.

A. ¿Tienen actualizada la base de datos de los clientes?

B. ¿Existe un cronograma de actividades y/o programaciones de pedidos de mercancías según la temporada?

C. ¿Hay una comunicación clara entre los departamentos de marketing y bodega para solucionar las devoluciones de mercancías?

D. ¿Las cuentas de cobro son acordes a lo facturado al cliente?

E. ¿Hay suficiente respaldo del dueño para los nuevos cambios operacionales de la organización?

F. ¿Hay suficiente control de los vendedores de la compañía con respecto a su desempeño?

G. ¿Cómo ustedes perciben a la organización en unos años?

H. ¿La base de datos concuerda con la base de datos que tiene financiera?

I. ¿Se tiene claridad sobre la sub contratación de los trucks y las vans?

J. ¿Existe control de mantenimiento por parte de la empresa de los trucks y las vans?

K. ¿Llevan una estadística de quejas de los clientes sobre los servicios prestados por la empresa?

L. ¿Estas quejas se han solucionado a tiempo y con la satisfacción del cliente?

El análisis de datos de esta información es más cualitativa, por lo tanto es más fácil de interpretar. Por ello se recurrió al análisis de contenido y al campo de fuerzas que son dos métodos que sirven para resumir estos datos diagnosticados. (Cummings y Worley, 2009, p.123)

Retroalimentación de la información

No existió en la organización. Entregue el informe al dueño de la compañía y hasta que me fui, no hubo ningún síntoma de querer profundizar, dialogar y comentar los hechos reportados por una persona nueva. Con inquietudes mentales y de observación de lo que se hacía en la bodega, según las apreciaciones del dueño de la compañía hacia mi labor. Lo que si me expreso el jefe de bodega en confianza, era que nadie

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