Oleadas Pual King

Las cuatro oleadas de Gestión de Procesos

Por Paul King, presidente del Grupo de Desarrollo de Orión

El concepto de negocio de "proceso" no es nueva. Pero en el siglo XXI , "proceso" se ha convertido en un concepto revolucionario capaz de transformar las maneras en que una empresa logre y mantiene una ventaja competitiva.

¿Cómo puede un viejo concepto revolucionario ?

Cuando los beneficios de su nueva aplicación son muy superiores a sus beneficios originales. Es indiscutible que la gestión de procesos (TQM , reingeniería , etc) ha ayudado a la industria ahorrar miles de millones en costos de operación y mejorar las ventas a corto plazo , elevando los niveles de calidad y satisfacción del cliente. Pero un retorno mucho mayor puede realizarse si una empresa también aprovecha la excelencia del proceso para seleccionar los mercados adecuados para competir en , para construir una ventaja competitiva sostenible , y para lograr el crecimiento de ventas en ambas bases tradicionales y no tradicionales de los clientes . Haciendo ese salto es la nueva promesa de la gestión de procesos .

Gestión de procesos moderna nació durante la " revolución de la calidad " de 1980 . De una forma u otra , la primera ola de la gestión total de gestión de calidad de procesos ( TQM) - barrió en todas las industrias y sectores durante la década. Como todas las revoluciones de boga , TQM cayó en desgracia a finales de 1980 ... pero fue seguido a principios de 1990 por el Segundo Ciclo de la gestión de procesos : Reingeniería de Procesos ( BPR ) . BPR predicó un enfoque de mejora de procesos más agresivos que aprovecha la tecnología de la información para repensar el desempeño de funciones cruzadas . Las empresas que se centran en el potencial cost-cutting/downsizing de la reingeniería se quemaron mientras que los que realmente repensar y reestructurar los procesos de negocios interfuncionales se elevó a nuevas alturas.

En verdad, el TQM y la reingeniería son parte del mismo continuo : procesos de gestión para lograr la excelencia operativa. Ambos ayudan a lograr una mayor calidad y menores costos. Son pocas las empresas etiquetan sus esfuerzos de gestión de procesos de TQM o BPR estos días, pero la excelencia operativa que pueden ofrecer es tan importante como siempre.

La excelencia operativa es, por supuesto , necesario para sostener la estrategia corporativa. Sin embargo , la excelencia operativa no es estrategia ni garantiza el éxito estratégico . Ahí es donde la revolución en la gestión del proceso debe llevarse a cabo.

Como Peter G.W. Keen escribió en el borde de Procesos ", procesos son la fuente de ' específico de la empresa " competencia especial que hace que la diferencia competitiva. " Sin embargo, para darse cuenta del potencial de esta competencia , debe ser :

• sostenible

• explotados durante la planificación estratégica

Making Process Excellence un activo estratégico

La excelencia operativa no puede sostenerse a menos que todas las estructuras y sistemas de gestión están alineados para apoyar el desempeño de procesos de negocio . Las paredes (silos, feudos ), de las organizaciones modernas se crearon a principios de la era industrial. La especialización de tareas llevaron a la gestión funcional , que a su vez condujo a la burocracia jerárquica. Las paredes se han reforzado en los últimos años por capas y capas de sistemas de gestión. Este legado de gestión orientado a la función hace que sea muy difícil para el cambio de procesos trans- función para perdurar y florecer .

¿Qué cambios organización debe ocurrir para que la excelencia del proceso sostenible?

Gestión de Desempeño - Las medidas y recompensas que motivan la miopía funcional deben ser reemplazadas (o al menos aumentada ) con un sistema que impulsa gerentes para dar la creación de valor multi-funcional máxima prioridad.

Liderazgo

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