¿POR QUÉ SOMOS INEFICACES E INEFICIENTES?

La edición de Enero 2005 de Harvard Business Review fue dedicada enteramente al tema de cómo se autogerencian los gerentes y los empresarios para alcanzar el éxito y maximizar su eficiencia. En Febrero, abre una sección de lo mismo, lo cual refleja la preocupación de muchos en los más altos niveles corporativos y académicos sobre la ineficacia coyuntural y crónica de tantos ejecutivos y hombres de negocio.

Ciertamente, vale preguntarse: ¿No está usted cansado de metas que no se cumplen y proyectos que no se realizan año tras año? ¿Ha notado que a pesar de las buenas intenciones, incluso contando con planes perfectamente diseñados, cuesta salir de la rutina y ejecutarlos? ¿No le parece que su vida laboral y profesional gira más alrededor de urgencias que de proyectos trascendentales? ¿Al final, no valdría preguntarnos si seremos nosotros mismos la causa del problema?

Este Tip, primero del año 2005, reedita y profundiza un artículo publicado la tercera semana de Diciembre de 2004 en Capital Financiero, semanario especializado en gestión, de Panamá y Costa Rica ( www.capitalfinanciero.com ).

¿POR QUÉ SOMOS INEFICACES E INEFICIENTES?

A través de años en Consultoría hemos observado decenas de causas para la ineficacia y la ineficiencia, la primera y la más común siendo la falta de delegación, lo cual nos hace ser ambas cosas. Muchos gerentes y empresarios sienten que nadie lo hace mejor que ellos, se rodean de “yes men” que todo se lo preguntan y le llevan –además– más problemas que soluciones, y terminan así metiéndose en cuanto detalle pueden. No es extraño que un Gerente General o Vice-Presidente se ocupe de firmar facturas de gastos de US$5 o aprobar créditos de $50, mientras temas trascendentales, incluso urgencias quedan postergadas para cuando haya tiempo. ¿Y siendo así, cómo les va a quedar tiempo?

Otra causa para la ineficacia es la indecisión. Hay Gerentes que no resuelven, y este es un mal congénito. Nunca salen del empleado que no sirve, ni instrumentan los procesos y proyectos que exigen los tiempos en el momento que son necesarios. Algunos caen en la “parálisis paradigmática”, un patrón mental que les dice visceralmente que eso no se puede, mientras otros se dejan paralizar por el perfeccionismo, esos son los que nunca salen de un borrador buscando que la carta o informe les quede perfecta o que esperan eternamente hasta tener toda la información posible para decidir, mientras las oportunidades y los problemas se les escapan de las manos.

La tercera causa afecta más la eficiencia que la eficacia, y es la falta de foco. Quizás no haya un plan de vuelo y por ende las prioridades estén difusas y se tienda a caer en el desorden. La rutina absorbe, las urgencias son el factor comun y no la excepción. Reina la improvisación, en el camino se enderezan las cargas, dicen. A veces estas manifestaciones son síntomas de procesos indefinidos o no documentados. Muchas reuniones carecen de propósito, se habla y se habla, se ven cifras pero nunca se llega a nada, no se resuelve. Al salir, los problemas persisten. No se remata por falta de un objetivo previo, por falta de perseverancia o por falta de seguimiento, y usualmente no se acuerdan los llamados próximos pasos, el “what next” de los normalmente pragmáticos “managers” americanos.

Si debemos definir una cuarta causa para la ineficiencia debemos acusar a la lengua y al teléfono. Hay gente que no para de hablar. Los llama la nana o su cónyuge de casa varias veces al día, se ocupan de la lista del supermercado cuando deberían estar resolviéndole un problema al cliente o al jefe, y gastan más tiempo en asuntos personales que laborales. ¿Cuántas veces nos topamos con reuniones donde todos entran y salen a cada rato con el celular al oído? Quien asa dos conejos, quema uno. Y hay también aquellos que llaman los Ejecutivos Gaviota, esos que pasan por todas las oficinas, se comen las galletas de la Recepción, cantan y defecan en nuestros escritorios, y después se van volando. Los bohemios no nacen para ser gerentes, más bien tienden a hacer un cocktail de dialéctica mezclada con relaciones públicas.

La última causa es la más grave: la ignorancia. Si bien muchas veces la incompetencia es producto de desórdenes de procesos, de falta de planes y estrategias concisas o de no delegar en terceros, no podemos negar que existe la incapacidad del individuo, el Principio de Peter, ejecutivos que son elevados a puestos que les quedan grandes, jóvenes recién egresados de la universidad que reciben las llaves de su oficina sin la menor inducción, hace que el hombre surja hasta el tope de su mediocridad…

LA GERENCIA DEL TIEMPO

La edición de Septiembre 2004 de Harvard Business Review abordaba ya el tema de la ineficacia crónica y plantea ciertas recomendaciones centradas en el manejo de las reuniones, y dice así:

1. Separe la atención de operaciones del tratamiento de lo estratégico

2. Enfóquese en decisiones más que en discusiones sobre quién tiene la culpa

3. Mida el valor de cada punto y tema de la Agenda, evite las zoquetadas

4. Salga de los “issues” en Agenda rápidamente, vaya al grano

5. Ponga opciones reales sobre la mesa, no deje que le traigan solo los problemas

6. Unifique el proceso ( y criterios ) para la toma de decisiones

7. Asegure la ejecución de las decisiones: Quién, cuándo y cuánto.

El Plan de Vuelo:

Los grandes hombres ( y mujeres ) tienen un propósito, se establecen metas precisas y son exigentes consigo mismos, así concluye el Dr. Peter Drucker, filósofo de la gerencia. Viven con base en principios. El cuadro que incluímos muestra la vida de un insigne pugilista, quien siempre se definió como el más grande de todos los tiempos y quien impuso un estilo: Flotar como una mariposa y picar como una abeja. Éstos son elementos clave en un mapa de vida. La estrategia de Muhammad Alí fué clara. Prepararse y escalar desde los guantes de oro en Louisville a la medalla de oro en las olimpíadas hasta llegar a coronarse varias veces en la división máxima del boxeo.

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