Pentagram

Caso Pentagram:

el oficio del diseño

Autores:

Ricardo de Paz Gómez y otros

EMBA 2014

Parte 1

Estructura Organizativa Genérica

Si bien no cumple con todas las características que la definen, consideramos

que el modelo al que más se ajusta es:

La Adhocracia operativa

•

•

•

•

•

•

Se ajusta a la innovación sofisticada y a ambientes complejos y dinámicos

Contrata y da poder a expertos

Es capaz de fusionar expertos en grupos de proyectos ad hoc

Se enfrenta a cada problema de forma diferente a la anterior, permitiendo una

solución innovadora

Descentraliza la autoridad hacia los equipos de trabajo

Se basa fundamentalmente en el ajuste mutuo alentando el intercambio en

los equipos de tareas

Se diferencia en: consideramos que en Pentagram NO se produce una alta especialización

horizontal SINO baja, pues los ayudantes (el nucleo operativo) realizan muchas tareas

diferentes. Igualmente el socio está dentro del nucleo operativo, por lo que en este

caso el jefe realiza la supervisión directa, participando en la solución del problema pues

es quien mejor conoce el “know how” de la empresa.

Parte 2

Variables de diseño (I)

• Diseño de puestos:

Nos referimos en este punto al puesto del ayudante de diseño, como elemento

fundamental del núcleo operativo.

– Alcance y amplitud altos

– Contenido ó profundidad altos

– Baja especialización horizontal: el núcleo operativo interviene en todo el

proceso del diseño

– Baja especialización vertical: se les da responsabilidad (aunque limitada) en

todos los niveles

Variables de diseño (II)

Departamentalización:

• Ámbito de control:

De 4-6 personas (bajo) pero podría ser mayor debido a:

– Semejanza de actividades

– Más adaptación mutua que supervisión directa

– Sin dispersión geográfica en los grupos de trabajo

– Interés alto de los ayudantes de diseño

– El socio delega autoridad en los ayudantes de diseño

• Departamentalización:

– Por mercados: según la especialidad o categoría del diseño (las 6

variantes dentro del diseño)

– Por clientes: equipos de trabajo organizados por cliente

Variables de diseño (III)

• Mecanismos de coordinación:

Consideramos que dependiendo de en que parte de la organización

pongamos el foco, será diferente el tipo de coordinación dominante

- Entre los socios (cumbre estratégica): Ajuste mutuo y una cierta

estandarización de destrezas (todos diseñadores)

- En los equipos de trabajo: entre el socio y los ayudantes consideramos

que habría supervisión directa con buenas dosis de delegación. Entre los

ayudantes: ajuste mutuo

- En la empresa por filosofía: estandarización de destrezas o habilidades

Variables de diseño (IV)

• Delegación de autoridad:

– Autoridad formal: los socios

– Autoridad informal (entre los socios): socios fundadores

– Delegación de autoridad: a los ayudantes se les da libertad y

responsabilidad

– Descentralización a nivel de los equipos operativos de trabajo

con respecto al socio

– Ligera centralización al nivel de cumbre estratégica entre socios,

desde el punto de vista que McConnell define/vigila los

principios éticos y la misión original de los fundadores de la

empresa

Variables de diseño (V)

• Partes de la organización:

– Cumbre estratégica: entre socios; ajuste mutuo

– Nucleo operativo: ayudantes de diseño y socio

– Staff de apoyo:

 Grabadores de

datos (diseños)

 Administrativos, Comunicación y RRPP

 Legal / Financiero (externalizada)

– Linea media: no

– Tecno-estructura: no

Parte 3

Coherencia

Para el análisis de la coherencia entre el tipo de estructura genérico, el

comportamiento de las variables de diseño y la estrategia competitiva de

la empresa, realizaremos una reflexión en primer lugar sobre la Estrategia

competitiva

Desde sus orígenes se diferenciaron de los demás diseñadores en los

siguientes aspectos:

 La fuerza del equipo: fueron pioneros en asociarse y abordar los trabajos

desde la fuerza extra que aporta la visión del diseño, desde varios puntos

de vista

 La adaptación mutua y la estandarización de habilidades como mecanismo de

coordinación, es coherente y aportó excelentes resultados

 La departamentalización por mercados y por clientes

Coherencia

 La diversificación: saber introducir talentos de las diferentes disciplinas del

diseño

 Un alcance, amplitud y contenido alto en el diseño de los puestos, lo cual

permitió desarrollarse profesional y creativamente a los socios

 La departamentalización por mercados y por clientes permitió sacar el máximo

rendimiento a dichos talentos

 La Adhocracia es coherente, pues contrata y da poder a los expertos.

 La filosofía (Visión, Misión, Valores) de Pentagram, se resumen en:

 El diseño como Core business, la innovación y la formación como misión de empresa

 La adhocracia encaja perfectamente, pues se ajusta a la innovación sofisticada y a

ambientes complejos y dinámicos

 El diseño de puestos, con baja especialización vertical y horizontal, fomenta ambos

elementos

 La estandarización por habilidades

(todos han de ser diseñadores) y el ajuste

mutuo, como mecanismos de coordinación, potencian la innovación y la formación

 Todos los socios tienen el mismo nivel de autoridad y cobran lo mismo

 La adhocracia operativa es coherente con este modelo, pues permite una

descentralización de poder hacia los equipos de trabajo

 El ajuste mutuo, a nivel de cumbre estratégica, es coherente con el modelo

Coherencia

 El prestigio de Pentagram define claramente la estrategia competitiva:

 Es una empresa altamente diferenciada con sus productos y servicios.

Igualmente producen productos

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