Planificación estratégica corporativa

2. Planificación estratégica corporativa:

-Planificación estratégica orientada al mercado: Es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre recursos, objetivos y oportunidades de mercado. Donde el objetivo sería modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios. Las áreas de negocio han de estar orientadas al mercado.

-Estructura de las organizaciones:

• Los directores del nivel corporativo son los responsables del diseño del plan estratégico corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro rentable; el plan estratégico corporativo toma decisiones sobre la cantidad de re-cursos que hay que destinar a cada división, así como qué nuevas áreas de negocios emprender.

• Cada división establece un plan de división, que define el destino de los recursos para cada una de las áreas de negocio.

• A su vez, cada área de negocio desarrolla un plan estratégico del área de negocio, con el objeto de conseguir un futuro rentable para la misma.

• Finalmente, cada nivel de producto (línea, marca) dentro de una unidad estratégica desarrolla su plan de marketing para alcanzar sus objetivos en su área producto-mercado.

-Actividades básicas de la planificación:

• Definir la misión de la corporación.

• Identificar las unidades estratégicas de negocio (UENs).

• Analizar y valorar la cartera de negocios.

• Identificar nuevas áreas de negocio.

-Las preguntas que nos hacemos para concretar la misión son:

¿Cuál es nuestro negocio?

¿Cuál es nuestro cliente?

¿Cuál es el valor esperado por el cliente?

¿Cuál será nuestro negocio?

¿Cuál debería ser nuestro negocio?

-Formas de definir los negocios:

En función del producto: Definición estrecha,negocios como un proceso de producción de bienes, los productos perecen .

En función del mercado: Definición amplia, negocios como un proceso de satisfacción de clientes, las necesidades y los consumidores permanecen.

-Estrategias de cobertura del mercado de referencia:

Concentración: La empresa define su actividad en un producto mercado: Una función, una tecnología y un grupo de consumidores.

Especialista producto-servicio: La empresa se concentra en una función y satisface a todos los grupos de consumidores a través de una o varias líneas de productos.

Especialista cliente: La empresa se concentra en un grupo de clientes y satisface todas las demandas funcionales de este segmento.

Especialización selectiva: La empresa se introduce en varios mercados sin ninguna relación entre ellos.

Cobertura completa: La empresa ofrece un servicio completo para satisfacer a todos los grupos de compradores

-Tipos de estrategias de cobertura del mercado de referencia:

Estrategia de especialización de producto: La empresa se centra en desarrollar un determinado producto que vende a varios segmentos.

Ventajas:

La empresa desarrolla una alta reputación en el producto específico.

Desventajas:

Riesgo de que el producto sea desplazado por una tecnología completamente nueva.

Estrategia de especialización de mercado: La empresa se centra en servir numerosas necesidades de un grupo particular de clientes.

Ventajas:

La empresa tiene una fuerte calificación de empresa especializada en atender las necesidades de un grupo de clientes.

Desventajas:

Riesgo de que el grupo de clientes entre en crisis y se reduzcan las compras de este a la empresa.

Estrategia de especialización selectiva: La empresa selecciona varios segmentos atractivos y

relacionados con los objetivos y recursos de la

empresa.

Ventajas:

Se diversifican los riesgos de la empresa.

Estrategia de Marketing-Mix diferenciado: Esta estrategia se orienta a varios segmentos de mercado y diseña un marketing mix distinto para cada uno de ellos. La variedad de productos y de formas de marketing contribuyen a formar la imagen de la empresa y a conseguir la fidelidad de los consumidores al cambiar de segmento.

Ventajas:

Genera en conjunto más volumen de ventas que la estrategia indiferenciada.

Desventajas:

Aumenta los costes del negocio: de mejora del producto, de producción, administrativos, de inventario, de promoción.

4. El marketing en el contexto de la planificación estratégica.

El director de marketing es quien más debe contribuir al proceso de planificación estratégica, con papeles de liderazgo en la definición de la misión de la compañía; análisis del entorno, competencia y situaciones de negocio; desarrollo de objetivos, programas y estrategias; definición del producto, mercado, distribución y planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocio. Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que están completamente unidos con la planificación estratégica.

-Objetivos del marketing en la planificación estratégica

> El marketing es el área funcional que tiene por cometido el estudio de las necesidades de los consumidores y de la capacidad de la empresa para satisfacerlas.

> La dirección general precisa de la función de marketing para descubrir nuevas oportunidades comerciales.

> El papel del marketing es muy destacado en la generación de nuevas ideas de productos y mercados.

> La evaluación de las oportunidades comerciales cae también dentro del dominio del marketing.

> Cada nuevo proyecto exige el desarrollo de un plan de marketing, donde se inscriben las decisiones relativas al producto, al precio, a la distribución y a la comunicación.

> La implantación y la ejecución de estos planes es también una responsabilidad del área funcional de marketing.

> Asimismo, el marketing tiene también la responsabilidad de evaluar los resultados obtenidos con objeto de proceder, posteriormente, a la adopción de medidas correctivas o, en su caso, proceder al abandono del producto.

5. Interrelación del marketing con las restantes áreas funcionales.

> Las diferentes áreas funcionales que se integran en una empresa debería interactuar armoniosamente con el fin de conseguir los objetivos generales.

> Lo habitual es que las relaciones interdepartamentales se caractericen por rivalidad y desconfianza:

-Diferencias de opinión sobre lo que es mejor para la empresa.

-Desajustes entre el buen hacer de un departamento y el buen hacer de una empresa.

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