Presupuesto

CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN

SUPERIOR MANUFACTURING COMPANY

La Superior Manufacturing Company emplea un plan estratégico de utilidades de largo alcance el

cual modifica cada año. Este plan se mostró en el capítulo 4, recuadro 4-8. Se nota en dicho recuadro,

que las ventas planeadas para 20X2 ascienden a $6 100 000 (esto es, $6 095 000 redondeados).

También, el capítulo 4, cédula 1, muestra el resumen del plan táctico de ventas. Observe que,

en esta cédula, las ventas planificadas son de $6 095 000 para 20X2. La Superior desarrolla un

plan de ventas táctico más detallado en la cédula 21; se observará que ésta, muestra ventas planificadas

totales para 20X2 por $6 095 000. Este plan detallado de ventas, da una clasificación triple

de ventas: a) por distrito de ventas (esto es, por áreas de responsabilidad), b) por producto

(X y Y), y c) por periodo (por ejemplo, por trimestres, y por meses para el primer trimestre).

Para establecer el plan integral de ventas de la Superior, un reducido equipo de planificación

prepara (para cada producto) los pronósticos de ventas estratégico y táctico. Con base en estos

pronósticos, en otra información relevante y en el juicio de la administración, se prolonga el plan

estratégico de utilidades un año más (y se desecha el año más remoto).

El plan táctico de ventas se desarrolla sobre una base participativa. Durante el mes de septiembre

del año en curso, el director de planificación y control de utilidades obtiene del departamento

de contabilidad datos históricos de ventas para cada distrito durante los últimos doce meses.

Dichos datos históricos se clasifican por meses, trimestres y productos, registrándose en formas

especiales, las cuales se distribuyen entre los gerentes de los distritos de ventas alrededor del 15

de septiembre. Estas formas se devuelven al gerente general de mercadotecnia cerca del 15 de octubre,

acompañadas de los planes de ventas propuestos, que los gerentes distritales de ventas han

descrito en las formas mencionadas. Los planes incluyen recomendaciones de los gerentes en relación

con el volumen de ventas, precio de venta, programas y costos de publicidad y promoción

en los distritos, número de vendedores y gastos de distribución. El gerente general de mercadotecnia

revisa a fondo las estimaciones de los distritos y las compara con los pronósticos de ventas

desarrollados por el grupo técnico de pronósticos. Además, trabajando directamente con los

distintos gerentes de distrito y con el grupo central de pronósticos, desarrolla un plan tentativo de

ventas, el cual se presenta al presidente alrededor del 1º de noviembre. Poco después se convoca

a una junta del comité ejecutivo. En esta ocasión,

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