Protisa

Protisa

1. Detalles significativos

Protisa es una empresa que crece en el orden del 30% anual en ventas. En el año 2007 asume la Gerencia General Salvador Calvo Perez directivo con amplia experiencia laboral- internacional, con estudios en Osaka-Japón, Maestría en la Universidad Adolfo Ibañez de Chile y egresado de la especialidad de Ingeniería Industrial de la PUCP; quien tiene especial atención en el personal. En base a las entrevistas, detecta debilidades de carácter logístico, distribución, compras, etc... rápidamente, debido a su experiencia en otras empresas.

• El área comercial se encarga de la distribución de los productos, que según el Gerente General lo debiera realizar un área con enfoque de ingeniería, que incluya conceptos como conducción optima de fletes, gestión de inventarios y optimización de recursos, entre otros, dado que la Gerencia de compras tiene una visión netamente comercial.

• El área administrativa realiza la gestión de compras; asimismo dicha actividad es realizada por el área de Producción lo que genera duplicidad de almacenes.

• En la organización, las compras se realizan independiente, de acuerdo a la necesidad de cada área, no existe coordinación entre las partes (departamentos) para consolidar compras globales; es así que las compras realizadas por importaciones no tiene conexión con las compras locales. Asimismo los servicios de transporte se contrataban de manera independiente de acuerdo a la necesidad de cada gerencia, y a cualquier precio, actuando como reinos de taifas, llegando incluso a crear cuellos de botella en los despachos y recepción. Lo anterior generaba poco poder de negociación con los proveedores únicamente interesados en sus propios indicadores, sin buscar ahorro para la empresa. Asimismo ello generaba ineficiencias en obtener precios competitivos.

2. Conclusiones y enseñanzas

• De acuerdo al caso, se puede apreciar que siendo la misma organización, las gerencias de cada una de las áreas trabajan independientemente, buscando su propio objetivo y lográndolo; pero no trabajan de manera coordinada buscando mejorar los costos y gastos globales de la empresa.

• La falta de integración, confianza y la descoordinación entre áreas no permitía que una determinada área se encargue de las compras con el objeto de mejorar los costos y disponibilidad de los productos. Es así que se evidenció que un mismo producto comprado al mismo proveedor se había realizado a precios distintos.

• Se evidencia que no existía un área encargada de realizar auditorías internas, identificación de mejoras continuas, etc. que le permita a la Gerencia General tomar decisiones adecuadas. Como ejemplo tenemos: (duplicidad de almacenes, demora en ubicar repuestos para la producción, se encontró un caso específico donde se demoró hasta 06 horas, dependencia de una persona en toma de decisiones para

...