¿Qué Está Pasando Con El Liderazgo?

¿Qué está pasando con el Liderazgo?

Osvaldo Terán G.

Consultor

En este artículo de divulgación, esbozo tres interrogantes argumentadas que pongo a disposición de la reflexión y de la colaboración en la construcción del conocimiento. Son aspectos que he encontrado en forma recurrente en cada uno de los programas de liderazgo que he llevado a cabo en empresas. Independiente del clúster, los tres temas que se plantean, emergen. Si bien, he ido en cada programa y empresa dando luces de solución, señalando algunas directrices de acción, queda abierto el espacio al intercambio de ideas y experiencias.

Tema 1

¿Es el liderazgo más efectivo que la jefatura visto desde el tipo de poder que ostentan? Un marco para el inicio de la reflexión

Una jefatura tiene de por sí, por la ostentación del cargo, un tipo de poder denominado formal o legítimo. Este poder es efectivo en un contexto de dependencia (Mintzberg, 1997; Robbins, 2004; Kotter, 2004) en que no es necesaria la existencia de afinidad en cuanto a metas. En este tipo de situación, las metas las fija la organización, y el trabajador - subordinado se encuentra bajo una relación de dependencia, por motivos variados, que van desde características de personalidad, baja oportunidad de mercado, variables de carácter demográfico (edad, estado civil) o contextual (adeudamiento contingente, procesos vitales de vida, etc.).

La dependencia aquí favorece el ejercicio del poder del puesto, por sobre la necesidad de otro tipo de alternativa de relación para lograr la productividad deseada.

En este tipo de situación las jefaturas han desarrollado históricamente un estilo de liderazgo conocido como transaccional, una derivada de los estudios sobre liderazgo transformacional (House, 1977; Macgregor Burns, 1978; Bass, 1988) que se basa esencialmente, en recompensas contingentes, funcionamiento por excepción activa o pasiva y en un dejar hacer.

Siguiendo a Fielder (1967) en una de las variables de su modelo de contingencia, si este tipo de poder es fuerte, entonces el jefe podrá ejercer y tener efectos positivos en la producción, considerando que la lógica es la dependencia, que no es importante la coexistencia de metas entre jefes y subordinados y que el poder legítimo (entendido conceptualmente más bien como legal) de quien lo ejerce, es fuerte.

En este contexto la jefatura es efectiva por sí, y no necesita liderazgo más que el transaccional para el logro de objetivos.

Esto nos lleva a pensar en qué tipo de empresas y empleados queremos tener, y lleva de por sí, el tema del liderazgo, a un discusión sobre la visión, las lógicas estratégicas y el concepto de qué, cuánto y cómo debe producir un empleado. En resumen, qué se espera de él, incluso si la consideración de su visión personal (Senge, 2005), es importante en la construcción del proyecto de empresa. Esto nos lleva a otra derivada que desarrollaré en el tercer tema.

Tema 2

¿Los efectos son similares en el empleado en cuanto a productividad, compromiso y alineamiento con los objetivos de la organización en el uso de la jefatura o el uso del liderazgo?

Las argumentaciones a favor del liderazgo tienden a señalar que hay un incremento del compromiso, e incluso de la identificación organizacional cuando el jefe actúa como líder y logra, en el concepto clásico, influir en un grupo para que éste se movilice comprometida y activamente a lograr los objetivos de la organización.

Antes de aceptar este supuesto tan promisorio, existen aristas a considerar en el ámbito organizacional que no hacen tan fácil hablar de seguidores, compromisos y de activamente. Al contrario de un líder social que tiende a ser elegido por sus seguidores dado que los ayudará a alcanzar sus objetivos, y por ende, constituye el típico caso de una circunstancia, una persona con determinados comportamientos, rasgos y una necesidad de un grupo, que confluyen en el nacimiento de un líder. En el caso de las organizaciones empresariales, al menos cuatro distorsiones de entrada dificultan la definición y la acción del líder. A saber

1.- La persona jefe- líder está de antemano, por ende no es elegida y no es legitimada (empero es legal) por los seguidores.

2.- Sus rasgos y comportamientos no se correlacionan necesariamente con las elecciones que harían el grupo o personas en el caso social. Estos ya están cuando el empleado llega.

3.- Las personas se insertan en una organización para cubrir sus necesidades; sin embargo, nada augura que estas necesidades vayan a ser alcanzadas en una relación tal que se produzca un alineamiento entre los objetivos de la organización y los personales. Podría producirse la situación, que tiendan a primar más los objetivos organizacionales, que los personales. La jefatura es vista como la representante de este fenómeno.

4.- Por otra parte el liderazgo no es un evento, no se produce en un acto, ni por envestidura, sino más bien se construye en un proceso, en que priman acciones coherentes, sistemáticas y activas, que representan las necesidades de los trabajadores, aunque cuando sabemos que se deben traducir en acciones que van en beneficio de la empresa. Al ingresar el subordinado a una empresa, o al llegar un nuevo jefe es constitución de un evento, de por sí no se generará automáticamente un líder, se debe desarrollar un proceso de construcción del liderazgo en un contexto, de por sí confuso dada la definición.

Cabe considerar en este punto entonces, que la jefatura como tal tenga dificultades para lograr la supuesta superioridad del liderazgo y requiera para transformarse en líder manejar otros poderes, que le permitan superar las distorsiones de entrada, articular las acciones y necesidades de las personas y de la empresa en una y lograr ser él representante del que quiero seguir activamente, comprometido para alcanzar los objetivos de la organización. Requiere por su puesto trascender al evento de ser un jefe y convertirse en el proceso un líder como he señalado.

¿Pero hay ventaja en esto? Permítame ejemplificar en forma simple.

Recuerdo una época en que al entrar al colegio y no conocer aún el concepto de nota, cuando la “tía” me pedía hacer un dibujo, yo lo hacía entretenido. Luego de terminar le preguntaba si podía seguir dibujando (¡que nivel de automotivación! Hersey y Blanchard (1977), me categorizaría a esa corta edad, en un M4 motivacionalmente), hasta que un día en que llegó la profesora y me dijo que iba a poner una nota por hacer algo que me gustaba, ahí pasaron dos cosas, la tía se transformó en profesora y el hacer se tradujo en una transacción,

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