Resumen Estrategias de Responsabilidad Social Empresarial (Capítulo 11)

Resumen LO20

Introducción.

Factor central para tener éxito en el campo de la RSE → Capacidad de los directivos de la empresa para articular sus acciones y programas a su modelo de gestión empresarial.

En épocas recientes se ha buscado incorporar las acciones de RSE a los sistemas de gestión corporativos, con la finalidad de dejar enfoques filantrópicos aislados o iniciativas de inversión social desarticuladas, en beneficio de programas más alineados a la estrategia corporativa.

Básicamente, adoptar la RSE al modelo de negocio, no solo hacer acciones sueltas no vinculadas al giro del negocio.

El capítulo presenta un esquema para la preparación de estrategias de responsabilidad empresarial. Sigue estos pasos:

1. Que la organización establezca una línea de base sobre la situación actual de su acción responsable. Auto – diagnóstico.

• Deberá valerse de instrumentos de diagnóstico de la RSE disponibles (se mencionan más adelante)
• El análisis interno deberá ser complementado con información externa, la captura  de las percepciones del entorno (recoger expectativas de grupos de interés).

1. Fase de análisis y propuesta → Para priorizar el abanico de posibles acciones a desarrollar, alineando la RSE a la estrategia corporativa.
2. Implementación → Normalmente donde se generan los problemas.

Bases para la elaboración de estrategias.

Punto de partida → Reconocimiento de las demandas de los diversos grupos de interés y la búsqueda de la “triple línea básica” (tener resultados económicos, sociales y medioambientales mediante sistemas de gestión integrales. Requiere de mecanismos de innovación donde se priorizan tres procesos principales:

1. La inspiración o institucionalización de una visión de prácticas responsables a lo largo de la empresa.
2. La integración de la responsabilidad en las estrategias corporativas, la formación de los recursos humanos y sistemas de gestión.
3. El aprendizaje a partir de estas experiencias.

De esta manera, los enfoques de gestión se extienden más allá de la atención al consumidor, hacia la atención a diversos grupos sociales con los que busca construir relaciones de largo plazo para responder satisfactoriamente a sus presiones.

Para lograr esta gestión responsable total (GTR), las empresas deberán crear una visión y un conjunto de valores que destaquen las responsabilidades centrales de la compañía y elaborar una estrategia corporativa en función a ellos haciendo participar también a los grupos de interés a través de diálogos.

[pic 1]

Se necesita partir de un diagnóstico para llevar estos valores corporativos a una gestión efectiva.

Instrumentos de diagnóstico de la RSE

Nada muy importante. Habla sobre que la abundancia de instrumentos disponibles dificulta la elección de un único que pueda servir como base, pero menciona al propuesto por el Instituto Ethos en Brasil (traducido por IARSE) como uno de los más completos. Menciona también que en los países más avanzados en RSE se han desarrollado principios, estándares y guías para apoyar el diagnóstico.

A través del trazado de la línea de base (tipo resumen) sobre el avance de la empresa en el desarrollo de un enfoque integral de RSE es posible identificar temas que requieren la atención de la alta gerencia. Como los recursos no son ilimitados → Se necesita desarrollar mecanismos de planeación estratégica para priorizar con criterios más objetivos las acciones que la empresa podrá implementar.

¿Cómo articular la RSE con la estrategia empresarial?

Introducción donde se mencionan 2 temas importantes:

1. Los grupos de interés son actores importantes que condicionan la existencia de la empresa y regulan su capacidad de crecimiento. Las empresas tienen una especie de “licencia social” en la medida en que sean percibidas como una ciudadana corporativa que genera mayores beneficios que impactos negativos.
2. Hay un enfoque más profundo que ver la RSE como una necesidad para sobrevivir, el de verlo como una herramienta que puede traer consigo ciertos beneficios:

1. Fortalecer una ventaja competitiva
2. Fidelización de clientes
3. Fidelización y retención del colaborador talentoso
4. Fortalecimiento de la reputación corporativa
5. Desarrollo de relaciones de confianza
6. Posibilidad de cubrirse ante demandas futuras

Las expectativas de los grupos de interés

Debido a que son demasiados, es necesario aplicar criterios para priorizar sus demandas. Se sugiere hacerlo siguiendo los siguientes tres ejes: Poder (nivel de influencia), urgencia (de los pedidos) y legitimidad (validez de sus demandas).

• ¿Cuáles priorizar? → Aquellos que ostentan al menos dos de los tres atributos descritos.[pic 2]
• Los directivos deben evaluar en qué campos es suficiente solo con cumplir la normatividad y en cuales otros tener un enfoque estratégico podría fortalecer realmente la ventaja competitiva de la empresa.
• No se recomienda bajo ningún motivo, actuar de manera forzada.
• Tendencia observada en empresas con entornos turbulentos y de alto riesgo: promoción de espacios de diálogo con los grupos de interés para así conocer sus expectativas. Ejemplo: Telefónica.

• Ventaja: Mejora las relaciones con dichos grupos y ayuda a poder “blindarte” contra posibles demandas futuras. Es un proceso de mejora continua.

Alineando la RSE con la estrategia de la empresa: herramientas metodológicas.

• Pasar de una actitud de escucha a una de autocrítica y propuesta, recurriendo a una tradicional herramienta de las teorías de gestión estratégica y llevar a cabo un análisis de los impactos positivos y negativos que se generan en cada actividad de la cadena de valor de la empresa. Ello ayuda a identificar temas centrales donde hay oportunidad de mejora.

• Dicha mirada de los procesos internos puede ser complementada con el análisis del Diamante de la Competitividad (marco conceptual que permite identificar si el conjunto de programas sociales que la empresa desarrolla en su entorno viene o no contribuyendo con la mejora de la competitividad de la empresa y del sector en el que opera. En ese sentido el contexto competitivo podrá favorecer o limitar la productividad empresarial.

• El entorno al que se ha hecho alusión, sugiere 4 elementos sobre los que podrían actuar los programas de RSE externos a la empresa.

• Mejorar los factores de producción (invirtiendo en educación, por ejemplo).
• Desarrollo de la demanda (mejorar las capacidades del mercado para generar una demanda futura más informada).
• Trabajo con industrias relacionadas (turismo → ser hotel y ayudar a construir un aeropuerto).
• Mejora de las condiciones de competencia del mercado (buscará promover reglas claras en el sector y la capacitación de las autoridades locales para que ejerzan una labor promotora y fiscalizadora efectiva).

En el gráfico 2, se muestra la articulación de las diversas herramientas de gestión que pueden contribuir en la formulación de un listado inicial de posibles acciones de RSE.

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