Resumen Proceso de 360 grados para evaluación de desempeño Morgan Stanley

PROCESO DE 360 GRADOS PARA EVALUACION DE DESEMPRE EN MORGAN STANLEY

Nuevo proceso de desempeño → puesto en marcha por Morgan Stanley en 1993

Evaluación en 360 grados: se solicita info. a superiores, colegas, subordinados y clientes internos.

Los profesionales debían identificar a aquellas personas de la empresa con las que tuvieran un trato frecuente y que estuvieran en condiciones de ofrecer una evaluación sustancial de su desempeño.

Lista de evaluadores potenciales → Impreso de solicitud de evaluación (ISE) era discutido con el director de evaluación asignado, luego pasaba a la oficina de desarrollo la cual se encargaba de distribuir, recoger y agrupar.

AUTOEVALUACION→ cada profesional hacia su propia evaluación, importante herramienta de desarrollo ya que ofrecía una oportunidad para el empleado para reflexionar sobre su propio desempeño y para incorporar una perspectiva propia a la evaluación final.

CRITERIOS EXPLICITOS DE EVALUACION

1. Capacidades profesionales y de mercado: conocimiento de mercado y productos, capacidad de análisis, solución de problemas, creatividad, iniciativa y compromiso, criterio y toma de decisiones, versatilidad, capacidad de comunicación oral y escrita y profesionalidad.
2. Dirección y Liderazgo: capacidad para dirigir personas, capacidad de evaluación, desarrollo y entrenamiento, trabajo en equipo, equidad y sensibilidad, gestión de los recursos de la empresa, gestión del tiempo y planificación.
3. Orientación Comercial: gestión de la relación con el cliente, capacidad de ventas, instinto comercial y la contribución con los ingresos de la empresa, capacidad para evaluar relación riesgo/desempeño, capacidad para llevar a cabo tratos y gestión de proyectos.
4. Trabajo en equipo/ Contribución a la idea de “una sola empresa”: Capacidad para construir, dirigir y participar activamente en un equipo empresarial, participación en el proceso de contratación de personas, equipos especializados internos y proyectos interdivisionales, implicación en actividades relacionadas con el sector, tanto interno como externo.

Los criterios de desempeño se hacían cada vez mas rigurosos a medida que se iba ascendiendo en el organigrama de la empresa.

INFORMACION DE ALTA CALIDAD Y UN DIRECTOR DE EVALUACION A CARGO DEL PROCESO

Paquete de información anual (El libro) → es donde se recogen todos los impresos e incorpora toda la información en un documento de entre 10 a 20 paginas para cada una de las personas evaluadas. Estos datos en bruto eran posteriormente interpretados y sintetizados por el director de evaluación.

La persona evaluada nunca veía los comentarios específicos que hacían los que habían cumplimentado el impreso, sino que el director de evaluación le entregaba el llamado resumen de evaluación y desarrollo. En algunas divisiones, estos resúmenes servían para tomar las decisiones relativas a ascensos y compensaciones.

LA VALORACION DE LA EFICIENCIA DEL NUEVO SISTEMA

Hubo una mejora significativa en relación al sistema que se utilizaba anteriormente, el cual consistía en dar valoraciones verbales en presencia de un numeroso grupo constituido íntegramente por superiores de la persona evaluada. Los empleados de menor rango se evaluaban colectivamente, y las valoraciones obtenidas en reuniones orales tendían a estar compuestas por frases cortas y rápidas. No se recibía información personalizada sobre su desempeño.

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