Resumen: “SWOT Analisys I: Looking Outside for Threats and Opportunities”

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Resumen: “SWOT Analisys I: Looking Outside for Threats and Opportunities”

Daniel de la Torre Estrada

daniel.delatorre@iesde.mx

16-Mayo-2023

El articulo nos habla del análisis FODA (SWOT por sus siglas en ingles) y nos explica que toda estrategia comienza con la definición de los objetivos y que estos se deben derivar de la misión de una entidad.

Estos objetivos se basan en una percepción del entorno externo y de las capacidades internas de la organización. El articulo nos da de ejemplo a la empresa 3M que se ha comprometido a alcanzar objetivos numéricos anuales: 10% de crecimiento de los beneficios o más, 27% de rendimiento del capital empleado, etc. Estos objetivos específicos no salieron de la nada. Estos objetivos específicos nos son inventados o improvisados más bien son el resultado de la perspicacia de los ejecutivos y directores de 3M, que conocen los mercados a los que sirven y las capacidades de la empresa ellos analizaron hacia fuera y hacia dentro para determinar esos objetivos.

El articulo nos muestra en la figura 1-1, las opciones estratégicas disponibles para la empresa también surgen del proceso de mirar hacia fuera y hacia dentro. Entre los planificadores estratégicos, este análisis se conoce por las siglas FODA (SWOT en inglés): Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

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• Fortalezas son capacidades que permiten a su empresa o unidad obtener buenos resultados, capacidades que deben aprovecharse.

• Oportunidades son tendencias, fuerzas, acontecimientos e ideas que su empresa o unidad puede aprovechar.

• Debilidades son características que impiden a su empresa o unidad obtener buenos resultados y que es necesario abordar.

• Amenazas son posibles acontecimientos o fuerzas fuera de su control que su empresa o unidad necesita planificar o decidir cómo mitigar.

Es esencial tener en cuenta tanto los factores externos como los internos porque aclaran el mundo en el que opera la empresa o la unidad, permitiéndole prever mejor el futuro que desea. Este capítulo solo explica el primero de estos retos: el análisis externo.

Análisis externo.

Porter escribió "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva, es relacionar una empresa con su entorno ". El entorno de toda empresa está poblado de clientes, competidores, proveedores y, en la mayoría de los casos, reguladores. Y todos influyen en su potencial de beneficios. Hay clientes actuales y potenciales, cada uno con requisitos de calidad, características y utilidad del producto/servicio. También hay un conjunto de competidores actuales y otros que podrían entrar en escena.

La tecnología también juega un papel importante ya que los sustitutos representan otro factor de amenaza en el entorno externo. Por ejemplo, a principios de la década de 1980, los nuevos programas para ordenadores personales sustituyeron a las máquinas de escribir. El ritmo de sustitución fue tan rápido que las máquinas de escribir fueron desplazadas en gran medida en diez años. La popularidad actual de los teléfonos móviles con capacidades de imagen digital también ha creado un sustituto para las cámaras y las películas. ¿Cuáles son los posibles sustitutos de sus productos? ¿Tiene alguno de sus productos potencial de sustitución en otros mercados?

Un análisis de los factores externos enumerados en el recuadro izquierdo de la figura 1-1 ayuda al estratega a descubrir y comprender las amenazas y oportunidades, lo que, a su vez, ayuda a revelar las opciones estratégicas de una empresa. También trataremos el enfoque de las "cinco fuerzas" de Michael Porter para analizar la competencia en un sector, una conceptualización que ha demostrado su valor para los empresarios durante más de veinticinco años.

Tendencias en el Estilo de Trabajo y de Vida.

Independientemente del sector al que te dediques, es probable que las tendencias en estilo de trabajo y estilo de vida afecten a tu futuro. De acuerdo con IDC la empresa privada de investigación, el número de empleados estadounidenses que trabajan fuera de casa aumentó hasta el 40% en 2004 y podría alcanzar el 66% a finales de 2006. Dependiendo de su negocio, esa estadística provoco las siguientes preguntas:

• ¿Cómo viajarán estos millones de personas?

• ¿Dónde y qué comerán?

• ¿Dónde pasarán la noche y qué alojamientos especiales les harán más llevaderas las noches de viaje?

• ¿Cómo se mantendrán en contacto con sus familias, oficinas y clientes mientras viajan?

• ¿Qué se puede hacer para reducir el coste de tantos viajes?

• ¿Cómo convertir el tiempo perdido en viajes en tiempo productivo?

Este es el tipo de preguntas para las que los ejecutivos de los sectores de viajes, restauración, hostelería, informática móvil y telecomunicaciones deben buscar respuestas. Esas respuestas revelarán amenazas para algunos y oportunidades para otros.

Peter Drucker en una ocasión escribió que una empresa no tiene mayor exigencia que la creación de clientes. En ausencia de clientes, las muchas cosas que hacen las empresas es desarrollo de productos, fabricación, envío, etc.… carecen totalmente de sentido. Así pues, el análisis de los factores externos suele comenzar con un estudio de los clientes:

• ¿Quiénes son?

• ¿Son sensibles al precio?

• ¿Cómo se puede llegar a ellos?

• ¿Cómo utilizan actualmente un determinado producto o servicio?

• ¿Cuáles de sus necesidades están mal atendidas o desatendidas?

• ¿Qué grado de fidelidad tienen a sus proveedores actuales?

• ¿Buscan una transacción en condiciones de igualdad o una relación a largo plazo?

Dado que las posibles preguntas sobre los clientes son tan numerosas, resulta útil segmentar a los clientes en grupos con características comunes. La segmentación del mercado procede directamente de la caja de herramientas del vendedor; es una técnica para dividir un gran mercado heterogéneo de clientes en segmentos más pequeños con características homogéneas. Estas características homogéneas pueden definirse de muchas maneras como se muestra en los siguientes ejemplos:

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