Resumen caso starbucks

Starbucks en tokio→ publicidad boca a boca
La gente supuestamente no compra comida para llevar pero llevaban Starbucks
vende café especializado y la marca, se asocia la marca al café oscuro tostado de superior calidad.

→Producto: bebidas de expreso personalizadas, buen servicio al cliente y  una atractiva experiencia en el local.
Al contrario de muchas marcas de la competencia que se apoyaban en mayoristas, Starbucks compraba su café directamente a los países productores. Iban directamente a comprarlo y se interesan por saber quien lo cultuivo y cmo.
ampliaron las ofertas de sus productos más allá de las bebidas y de la comida relacionada que se vendía en los locales. En 1995, decidieron formar una sociedad con Dreyer’s Grand Ice Cream Company, para producir un helado con sabor a café de primera calidad

→Cliente: se convirtieron en sitios de reunión informales para madres con niños pequeños, estudiantes, adolescentes, personas que estaban de compras y parejas.
Los locales de Starbucks se convirtieron en sitios de reunión para hombres de negocios.
Para aquellas personas que buscaban un ambiente afuera de las oficinas de la compañía, los locales de Starbucks proveían un local accesible, con buena iluminación para reuniones, llamadas telefónicas y compañía profesional.

→Canales de distribución, ampliar línea de priduccion y reconocimiento de la marca: Alianzas con Dreyer’s Grand Ice Cream, Pepsi-Cola Company, Capitol Records, Barnes & Noble, United Airlines  
Catalogo via correo, restaurantes
Ventas especializadas de Starbucks y los pedidos por catálogo.
A través de un proyecto conjunto con Pepsi-Cola, Starbucks también comenzó a vender una versión embotellada del Frappucino® en los supermercados de los Estados Unidos
De igual importancia, los acuerdos de ventas especializadas, proveían canales de distribución alternativos para los productos del detallista de café, ayudando a crear interés en los consumidores fuera de los locales de venta. Por ejemplo, millones de americanos que hacían compras en las librerías Barnes & Noble, o en los almacenes por departamentos Nordstrom, encontraban las bebidas de Starbucks en pequeños cafés ubicados en el interior de estos locales más grandes. Los pasajeros de Horizon Air ―y después de 1996, los de United Airlines― probaban el café de Starbucks en el aire. “Queremos expandir la franquicia de nuestra marca,” explicaba en 1998 Vincent Eades, jefe de la división de ventas especializadas de Starbucks, “para estar en el sitio de trabajo de los clientes, donde viajan, donde descansan y para ayudar a incrementar nuestra base de clientes a medida que el mercado general se desarrolla.”
Uno de los canales de mayor importancia para llegar a los consumidores de café, como se dieron cuenta los altos ejecutivos de Starbucks, eran los supermercados.
Cadenas de abarrotes específicas.

→Lealtad 1995→ el cliente promedio iba 18 veces al mes, eso es lealtad y una importante ventaja competitva en el mercado de los cafes especializados.

→Publicidad y promoción: No se basa en publicidad masiva ni en promoción. SE basa en la experiencia en los locales, sus reacciones hacia el café, la gente que lo preparaba y lo servia y el ambiente de los locales y el sentido de comunidad, esa es la publicidad de Starbucks!!
La compañía no publicitó fuertemente sus locales, apoyándose más bien en las recomendaciones de los clientes a sus familiares, amigos y colegas, para promocionar la marca.
Agrupar locales en áreas de alto tráfico, ayudaba a incrementar ventas y el reconocimiento de la marca por parte de los consumidores, pero a menudo esto era a expensas de canibalizar el local existente.

→Cultura: El éxito del negocio dependía de motivar y mantener el interés de los empleados en lo ofrecido por Starbucks incluyendo sus productos, ambiente de trabajo y cultura. Sobre la relación entre proveer un servicio efectivo, la lealtad del cliente y la moral de los empleados.
Cultura organizacional : También era probable que los trabajadores competentes y entusiastas, se quedaran más tiempo con la empresa. Por otra parte, una mayor retención de empleados ayudaría a crear una cultura organizacional productiva. Generalmente, esto también tenía como resultado un servicio superior a los clientes, aumentando la relación entre la marca Starbucks y sus clientes. “Algunos de nuestros clientes, vienen tan regularmente,” comentaba Schultz, “que en el momento que entran por la puerta, un barista recuerda cuál es su bebida favorita. Si ese barista se va, esta fuerte conexión se rompe.
Para mediados de los años noventa, la tasa de rotación de la compañía de café era del 60%, en comparación con tasas del 140% y del 300% para trabajadores por horas en la industria de la comida rápida

→Competencia: Gloria Jeans Coffee Beans (centros comerciales) , Barnie’s, Second Cup, Timothy’s.
Mas pequeños: Java Centrale.

→Empleados: Estas personas no son solamente el corazón y el alma, sino también la cara al público de la compañía. Cada dólar ganado pasa por sus manos. En un almacén o en un restaurante, la experiencia del cliente es vital. Un solo encuentro malo, y uno ha perdido a ese cliente por el resto de la vida.
El pagar mejores beneficios ayudaba a crear una ventaja competitiva, al atraer a candidatos fuertemente comprometidos.

→Plaza: “Queremos estar en ubicaciones muy visibles,” decía Rubinfeld en 1995, “éstas proveen un fácil acceso a nuestros clientes, que aprecian el buen café.” “Uno quiere un local,” continuaba “ubicado en el camino de las compras diarias de la gente, camino a su trabajo, o cuando vuelven a casa del cine. Uno quiere ser el porche de enfrente de América, el lugar donde la gente se reúne a encontrarse con vecinos y con amigos.”148 Otros criterios significativos para escoger las ubicaciones de los locales incluían la densidad poblacional, la edad promedio de los residentes, el nivel de educación, los ingresos de los hogares y el grado de la competencia local.

→La ventaja competitiva más duradera que tenemos es que nosotros somos capaces de proveerle a nuestro cliente una mejor experiencia a nivel del local... que ningún otro competidor
Esta experiencia incluye no solamente la calidad del café que el cliente bebió, las interacciones que tuvo con los empleados y el ambiente visual que encontró; sino que también incluye el aroma del café, la música de fondo y el ambiente general de los locales de la empresa.

Starbucks se había convertido en un reconocido “tercer lugar” ―un sitio fuera de la casa y del trabajo, donde la gente se reunía para interacción social, tomar un refresco o unos pocos momentos de soledad comunal

El café ya no es commodity: el café había dejado de ser un commodity al que ellos valoraban principalmente en base al precio. En cambio, se había convertido en una oferta diferenciada, a la cuál ellos valoraban en base a su calidad, conveniencia, ambiente social y por sus posibilidades para la auto expresión

¿Qué ven los clientes en Starbucks? Para finales de la década de los noventa, clientes en una docena de países asociaban la marca Starbucks con un buen café, elegancia accesible, comunidad, expresión individual y control.

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