Resumen ejecutivo: Integración vertical – Caso Bavaria S.A – TEV SA

Resumen ejecutivo: Integración vertical – Caso Bavaria S.A – TEV SA

Es la compañía productora de bebidas más grande de Colombia, con más de 125 años de experiencia en la producción de cervezas y maltas, la cual fue adquirida por la multinacional sudafricana SABMiller S.A. La nueva administración de Bavaria planteó la estrategia de mejorar los procesos de la cadena de valor, con el fin de ser más eficientes, reducir costos y gastos y, así, generar mayores ganancias para sus accionistas.

Su estructura operativa inicial se encargaba de la compra de materias primas y producción, y tercerizaba su proceso de distribución de productos con otras empresas de transporte del mercado colombiano. Posteriormente, adquiriendo la compañía de Transportes Especializados del Valle S.A (TEV S.A.) en 2011, Bavaria S.A completaría todo su proceso de cadena de valor, llegando a ser un proceso más óptimo generando mayores beneficios para la empresa.

1. Conceptos Básicos : Fusión vs Adquisición

Las fusiones y adquisiciones se han vuelto alternativas estratégicas de las empresas, con los objetivos de mantener la competitividad en un mercado globalizado y de incrementar el valor del mercado de la nueva empresa.

1. Motivos para realizar la fusión o adquisición entre empresa tenemos:

• Tecnológicos: Al fusionar  se aprovecha el recurso compartido entre las dos empresas y genera reducción de costos, como por ejemplo: Red de distribución
• Estratégicos: Se adquiere mayor poder de mercado, que puede generar monopolización, generando aumentos de beneficios de la nueva empresa.
• Fiscales: Esto ocurre cuando hay reinversión o exceso de liquidez de las empresas; o bien se compra una empresa externa o interna o se invierte en proyecto de misma compañía.
• Control de Gerencia: Al fusionar, se replantean la alta gerencia,  y aumenta valor a la empresa si la nueva gerencia logre afianzarse en la nueva compañía.
• Evitar la quiebra: Ante una amenaza de quiebra por problemas ajenos, se puede evitar una quiebra de una empresa si esta logra fusionarse con otra.
• Tanto las fusiones como las adquisiciones de acuerdo a la línea de negocio puede ser integración horizontal, vertical y conglomerado.

1. Integración Vertical:

De acuerdo con Tamayo, Piñeros (2007), La integración Vertical es la acción de una compañía por adquirir nuevas empresas complementarias a su objeto social o actividad.

Con la finalidad de adicionar procesos que generen beneficios a la cadena de valor, y exista disminución en los costos en los procesos de la cadena de valor y sobretodo mayor calidad del bien o servicio para el cliente final. Es decir; tener la oportunidad de alcanzar reducciones de costos y la oportunidad de alcanzar más control sobre el entorno donde operan.

1. Tipos de Integración Vertical

• Integración Vertical Hacia delante “Downstream”, Hace referencia a actividades por debajo de la cadena productiva, es decir, en el proceso de distribución o entrega del bien o servicio a quienes lo demandan.
• Integración Vertical Hacia atrás “Upstream”, Hace referencia a actividades por encima de la cadena productiva, es decir, asumiendo en forma parcial o total el abastecimiento de materias primas, recursos o insumos que se emplearán posteriormente en el proceso productivo.

1. Alternativas de integración vertical de acuerdo a la estrategia de la empresa:

• No integrar los procesos de reposición de materiales, despliegue en los mercados y canales utilizados. Gestionar dichas necesidades en base a contratos con el fin de no comprar activos y generar incremento de costos.
• Integración vertical parcial, organizar a los proveedores (red de proveedores estable y competitivos) como si fueran parte de la organización y que ellos utilicen sus propios activos.
• La integración vertical afilada, ayudará a que los proveedores se mantengan atentos a las necesidades de los requerimientos de la empresa.
• La integración vertical completa, no permite ser competitivos con respecto al precio, esto debido al alto grado de tecnología que se utiliza y pocos proveedores en el mercado que puedan hacerlo.

1. Razones para fusionarse o adquirir una empresa:

• Variaciones de costos con los proveedores, hace que se vuelta atractiva la idea de fusionarse o adquirir una empresa que realiza trabajos para la organización, esto hace que se mantengan estable los costos por transacción o requerimientos y se genere un incremento de producción y reducción de costos, así mismo se puede organizar la combinación de procesos, reducción de intermediarios, disminución de poder de los proveedores, asegurar la calidad de bienes o servicios e innovar los productos.
• La importancia es conocer al detalle las actividades que se tiene acabo y saber satisfacerlas con las características o necesidades que tienen, de esta forma realizar una integración vertical adecuada.

1. Razones para no fusionarse o adquirir una empresa

• En primer lugar, se tiene que conocer las ventajas competitivas que me ofrece este proveedor de otros, y de acuerdo a eso analizar la integración vertical.
• Los riesgos que no se deben generan son: mayores costos internos y peligros competitivos.

1. Otras teorías alrededor de la integración vertical

• Analizar proveedores de otros países, no solo evaluar proveedores locales. Los aspectos que se deberían tener en cuenta: costos de transacción, disminuir la incertidumbre externa y asegurar el suministro y visión de los altos directivos de las empresas proveedoras.

1. Indicadores empíricos de cómo medir el rendimiento de la integración vertical

• Indicadores que nos evalúa una integración vertical serian: Valor Agregado/Ventas y Retorno de la Inversión o ROI. La importancia de estos indicadores financieros es medir el rendimiento financiero y verificar los resultados la integración.

1. Método de solución

Hay 2 formas de análisis:

• Investigación del marco teórico / Análisis de la integración vertical (pros y contras).
• Evolución de indicadores de distribución / Revisión de indicadores de desempeño (información financiera) / Revisión de la viabilidad de estos indicadores y entender si son factibles.

1. Caso de estudio: Integración vertical de Bavaria S.A. y TEV S.A.

1. Antecedentes legales:

• Junio-1997: En Colombia se establece un flete mínimo a pagar por ruta, pero no aplicable a Bavaria.
• Julio-2008: Se publica un decreto presidencial que regulaba la tabla de fletes, donde se establece un incremento mínimo de 12.5% por Ton. Se aplicaría sanciones a los que incumplan con el pago.
• Agosto-2009: Quedan temporalmente excluidos los contratos firmados antes de la fecha de publicación del decreto, pero sin modificación, extensión o renovación posterior.
• Se otorga una excepción a las compañías de transporte, en la que podrían abandonar sus obligaciones contractuales al no ser beneficiosas.

1. Antecedentes estratégicos:

• Los cambios en la regulación de los fletes afectarían a las empresas del sector privado, y para este caso a la empresa Bavaria.
• Para dicho momento, Bavaria contaba con 3 contratos activos para sus operaciones T1 y 3 para sus operaciones T2, vigentes hasta el 2011.
• Finalizados los contratos mencionados, Bavaria tendría un incremento en sus costos de distribución (46% en el 2012 y 93% en el 2013)
• Comparativo de tabla de fletes oficial y de Bavaria por distancia.

[pic 1]

• Impacto porcentual de la nueva regulación en los costos de distribución de Bavaria.

[pic 2]

• Se realizó un ejercicio comparativo de operaciones con otras compañías del Grupo SAB Miller, encontrando diferencias en los costos de distribución (operaciones de T1 y T2) pues ellos poseían su propia flota de transporte.
• Concluyeron que el poseer una propia flota les traía consigo mayores ingresos netos, pues se protegerían de futuras medidas regulatorias de fletes y generarían economías de escala por el uso optimizado de su flota.
• Bavaria planteó una evaluación de 2 opciones para optimizar sus costos de distribución: Adquisición de una compañía de transportes ya existente o comprar una flota de camiones como activos fijos de la empresa.
• Para evaluar ambas opciones, usaron el método de flujos de caja descontados bajo los mismos supuestos (tamaño de flota requerida), así se determinaría cual sería la más óptima.

Se obtuvieron los siguientes resultados:

• La opción 1 arroja un NPV (VAN) 8% superior a la opción 2.
• El índice de rentabilidad de la opción 1 fue superior al de la opción 2 (10.92 vs 6.94).
• El periodo de recuperación de la opción 1 fue de 1.91 años, y el de la opción 2 fue de 2.6 años.
• La opción 1 proporcionaba unos beneficios adicionales: know how del negocio de transporte, disponibilidad inmediata de los camiones y permisos legales.

• Bavaria decide comprar la compañía Transportes Especializados del Valle S.A.; esta se encargaría de transportar el 100% de la MP a las cervecerías y el producto terminado a los centros de distribución.
• Mapa de las 6 plantas, las 2 malterías y sus principales centros de distribución primarios (T1).

1. Resultados de la Integración Vertical – Transportes Especializados del Valle S.A

• Integración estratégica por parte de Bavaria para la mejora de sus costos de distribución luego de verse posiblemente perjudicado con los cambios en la legislación de transporte. El servicio de transporte fue incluido dentro de su cadena de la cadena de valor de sus procesos.
• TEV S.A se encargará Transporte primario (T1), movimientos de producto terminado o envase; y Transporte secundario (T2), transporte a las cabeceras rurales o urbanas.
• Del total de distribución de T1, TEV S.A se encargará del 90% movimientos remolques paletizados y el 10% camiones no paletizados a través de terceros contratados por TEV S.A. El transporte T2 se realiza con los mismos transportistas externos (13.9% de volumen) y el resto con los camiones de los distribuidores externos.
• TEV en un periodo de 6 años tuvo un crecimiento ponderado (CP*) EBITDA (ingresos operativos antes de deducciones de interés, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) del 35.2% y EBITDA/Hl (Hl=hectolitros=100 litros=100,000 mililitros) de 31.2%; esto traduce mayores ingresos para Bavaria tanto por volumen de ventas como por eficiencias del negocio en el manejo de costos de distribución.

 [pic 3]

• Con la combinación de procesos debido a la integración vertical se generaron sinergias que se traducen en reducción de costos de distribución que en promedio fueron en un 5.2%.

[pic 4]

• El Grafico 4 muestra una caída ponderada de los costos de distribución en -15.7%, esto gracias a la reducción de intermediarios, mejor aprovechamiento de los recursos disponibles y generación de eficiencias al interior de la compañía. Un ejemplo de ello es el consumo promedio en litros de combustible por cada kilómetro de transporte primario y secundario.

[pic 5]

1. Resultados de la Integración Vertical desde el punto de vista de los indicadores empíricos de rendimiento financiero

• Según estudios empíricos de Isaken, Dreyer, Gronhaug (2007), mencionan que un indicador para evaluar el rendimiento financiero de las integraciones, sería el VA/V (Valor Agregado/Ventas), éste se aplica a integraciones verticales “atrás” o “upstream”. La integración de Bavaria y TEV es una integración vertical “adelante” o “downstream”, actividades por debajo de la cadena de suministros, busca beneficios económicos, pero no necesariamente relacionados con el costo de producción de cervezas por lo que no aplicaría en este caso. Los beneficios económicos que le genere TEV S.A a Bavaria S.A no hacen parte del costo de producción, sino de la distribución, el cual no se tiene en cuenta en el cálculo del valor agregado, es decir, que los beneficios generados por TEV S.A no representarían ningún beneficio o mejora en este indicador.
• El indicador EBITDA es el adecuado en este caso de estudio para reflejar los beneficios de integración.

SUGERENCIAS

• Si bien es cierto que una integración vertical hacia atrás tiene mayor impacto en los resultados financieros de la compañía y son más rentables, la integración vertical hacia adelante tiene sus ventajas en cuestión de ahorros y optimización de procesos, el caso de Bavaria es un claro ejemplo. Sin embargo, a esto hay que considerar que no en todos los casos las empresas pueden aplicar esta estrategia, pues esta busca tener mayor ventaja sobre sus competidores y es más aplicable para industrias que están en pleno crecimiento o lo continúan haciendo; es necesario también que la empresa cuente con los recursos y capital necesario para poder administrar el negocio.

• Al estar a cargo de la distribución de sus propios productos, Bavaria les da la confiabilidad a sus clientes que posiblemente con un intermediario no lo tendría, y esto por tener una mayor aproximación con el producto final, esto conllevará a que posteriormente se puede analizar una cartera de clientes mayores (compra de grandes volúmenes) como menores (compra de pequeños volúmenes) y manejarlos bajo ciertas características evaluadas posteriormente.

• Se debe tener definido los criterios de medición de integración vertical, el cual nos dará un panorama claro de los beneficios que se obtendrían.

• La decisión de eliminar la tercerización de actividades logísticas obedece a motivos diversos que incluyen la resolución de un problema, aprovechar oportunidad de negocio o mejorar la posición competitiva de la empresa. Esta decisión debe ser identificada por la alta gerencia, cuya participación es sólo marginal en etapas posteriores del proceso. La identificación se debe realizar a través de estudios previos detallados a la toma de decisiones.

• En la etapa de selección de la empresa a adquirir se deben considerar múltiples criterios que cubran las dimensiones de confiabilidad del servicio, costo, capacidad y experiencia; sobre todo cual ha sido su desempeño a través de los años ya que es importante que esta empresa este alineada con las políticas actuales de la empresa adquisidora.

• Realizar un listado de los riesgos e inconvenientes que surgirían al realizar la integración vertical ya que siempre existe dificultad para adaptarse a los cambios.

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